σελφ σερβις - Απόψεις, Κρίσεις, Προβληματισμοί

Πέμπτη, 12 Δεκεμβρίου 2019

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Λιανεμπόριο

Απόψεις, Κρίσεις, Προβληματισμοί

28 Ιουνίου 2012 | 12:30 Γράφει ο Νικόλας   Παπαδημητρίου Topics: Guest Editor,Απόψεις

Τις σκέψεις και τους προβληματισμούς τους εξ αφορμής του θέματος του Guest Editor, σχετικά με την εφαρμογή στρατηγικής ανάπτυξης, εκθέτουν τρεις διακεκριμένοι μάνατζερ, οι κ.κ. Λάμπρος Παπακοσμάς, customer business development manager της P&G, Γιώργος Παπαντώνης, πρόεδρος ομίλου αγορών Αστέρας Εμπορική, και Αλέξανδρος Κεσαπίδης, general manager της Frost It.

Ο λόγος –που ασφαλώς προκύπτει από τις κοινές εμπειρίες της συνεργασίας τους, αλλά και από τις διαφορετικές διαδρομές και τις ιδιαιτερότητες της κάθε πλευράς– τους ανήκει...

Oι τρεις πυλώνες πρωτοβουλιών για την ανάπτυξη
Λάμπρος Παπακοσμάς, customer business development manager της P&G

Συζητώντας την υπόθεση της στρατηγικής για την ανάπτυξη σήμερα στη χώρα μας, τρεις θεωρώ ότι είναι οι πυλώνες που μπορεί να στηρίξουν με αξιώσεις επιτυχίας κάθε σχετικό σχέδιο, είτε στο επίπεδο κάθε εταιρείας είτε στο πλαίσιο της συνεργασίας μεταξύ τους.

Κρίση εικόνας
Ο πρώτος πυλώνας σχετίζεται με τη γενική εικόνα της χώρας. Είναι φανερό πως, εκτός της οικονομικής κρίσης, η Ελλάδα αντιμετωπίζει και μια σοβαρή κρίση εικόνας, τόσο στο εσωτερικό της όσο και –κυρίως– διεθνώς. Μέλημά μας πρέπει να είναι το πώς θα μετατρέψουμε αυτή την κρίση σε καταλύτη αλλαγής, για την ενεργοποίηση του οποίου χρειάζεται η κινητοποίηση των Media, ελληνικών και ξένων, όπως και των Ελλήνων της διασποράς ή άλλων «πρεσβευτών» της χώρας μας, προκειμένου να διαμορφώσουμε ένα αίσθημα αισιοδοξίας στον εγχώριο καταναλωτή, που ζει σήμερα μια κατάσταση γενικής κατήφειας, και γενικότερα για την Ελλάδα ένα θετικό κλίμα διεθνώς.

Με ισχυροποιημένα επικοινωνιακά μηνύματα αισιοδοξίας, όπως λ.χ. του «Σ’ ευχαριστώ, μαμά» της καμπάνιας της P&G, που γίνεται στο πλαίσιο της παγκόσμιας χορηγίας μας για την Ολυμπιάδα, ή του παγκόσμιου ρεκόρ Γκίνες της Μασούτης, με το ταυτόχρονο ξύρισμα 2.200 ανθρώπων, αν μη τι άλλο, μπορεί να συνδιαμορφωθεί από την αγορά ένα πλαίσιο αλλαγής του δύσθυμου ψυχολογικού κλίματος και σύνθεσης μιας νέας εικόνας για τη χώρα. Χρειάζεται, όμως, η συστηματική προβολή πολλών τέτοιων παραδειγμάτων, ταυτόχρονα. 

Επενδύσεις στη μείωση του κόστους
Ο δεύτερος πυλώνας αναφέρεται στην αναγκαιότητα της υλοποίησης επενδύσεων, αλλά με πρόνοια για τη μείωση του κόστους. Το πρόσφατο παράδειγμα της επένδυσης της Μασούτης στο νέο της logistics center είναι, νομίζω, από τα πιο χαρακτηριστικά σε ό,τι αφορά στη μακροπρόθεσμη συμβολή στη μείωση του κόστους της διανομής. Σε ένα αντίστοιχο πλαίσιο εντάσσονται όλες οι αποφάσεις εξορθολογισμού των διαδικασιών και των δομών του οργανωμένου λιανεμπορίου, οι επιχειρήσεις του οποίου έχουν σημαντικά μεγαλύτερο λειτουργικό κόστος, σε σχέση με αντίστοιχες εταιρείες στην Ευρώπη.

Συνεπώς, επείγει η προσπάθεια της περιστολής του. Για παράδειγμα, η απόφαση διακοπής της λειτουργίας των ζημιογόνων καταστημάτων ή της απομάκρυνσης των λιγότερο εμπορικών κωδικών από το μίγμα ραφιού έχει σήμερα ένα αναπτυξιακό περιεχόμενο.Αλλά και η βιομηχανία οφείλει, από την πλευρά της, να επαναπροσδιορίσει το χαρτοφυλάκιο των προϊόντων της κατά τρόπο που οι προϊοντικές της προτάσεις να λαμβάνουν υπόψη τις νέες συνθήκες περιβάλλοντος, οικονομικές και κοινωνικές, προτείνοντας λύσεις στους καταναλωτές για όλα τα βαλάντια.

Στο πλαίσιο αυτό, για παράδειγμα, πίσω από τα Pampers ή το Ariel των προωθημένων καινοτομιών, η P&G προτείvει πλέον και τις οικονομικότερες λύσεις της σειράς βρεφικής πάνας Simply Dry και του απορρυπαντικού Essex. Αλλά, ταυτόχρονα, η βιομηχανία απαιτείται να μειώσει και τα κωδικολόγια του χαρτοφυλακίου της. Είναι εντέλει αντιπαραγωγικό σε αυτές τις συνθήκες να υποστηρίζει τόσους πολλούς κωδικούς κι όλες αυτές τις προσφορές που τους συνοδεύουν, επιβαρύνοντας το σύστημα ανεφοδιασμού.

Όταν είναι διεθνώς διαπιστωμένο ότι περίπου το ¼ των κωδικών στο μέσο σούπερ μάρκετ πωλούν λιγότερο από τρία τεμάχια τον μήνα, δεν μπορεί να μένουμε με τα χέρια σταυρωμένα. Επίσης, η βιομηχανία πρέπει να υιοθετήσει νέες μεθόδους ανεφοδιασμού. Λ.χ. εκεί που λίγα χρόνια πριν μιλούσαμε για την Αυτόματη Αναπλήρωση Αποθεμάτων, πιθανώς, σήμερα πρέπει να μιλήσουμε για το cross doc, δηλαδή για την εξάλειψη των αποθεμάτων στα διανεμητικά κέντρα των πελατών μας.

Ήρθε η σειρά μας να υποστηρίξουμε τον καταναλωτή
Ο τρίτος πυλώνας σχετίζεται με το πώς αφουγκράζεται ο καθένας μας τον καταναλωτή. Γιατί η έννοια της ανατροπής, όπως εκφράζεται στην πολιτική συμπεριφορά, εκφράζεται και στην αγοραστική συμπεριφορά. O καταναλωτής σήμερα έχει χάσει την εμπιστοσύνη του σε παραδεδεγμένες αξίες. Γίνεται τιμωρός μπροστά στο ράφι, αν δεν βρει το προϊόν που ζητά ή αν θεωρήσει ότι δεν είναι σωστή η τιμή του.

Έχουμε να κάνουμε πολύ δρόμο με το λιανεμπόριο, προκειμένου να πείσουμε τον καταναλωτή για την αξία που δημιουργούμε προς όφελός του. Βρισκόμαστε σε μια εποχή που πρέπει να τον υποστηρίξουμε. Τόσα χρόνια μάς στήριξε αυτός. Είναι η σειρά μας τώρα να τον υποστηρίξουμε, ο καθένας με τη δική του έμπνευση και μέθοδο, μελετώντας στενά τις υπό διαμόρφωση νέες καταναλωτικές τάσεις. Όλα αυτά χρειάζονται επίμονη προσπάθεια εκ μέρους και των δύο πλευρών της αγοράς.

Ο λόγος –που ασφαλώς προκύπτει από τις κοινές εμπειρίες της συνεργασίας τους, αλλά και από τις διαφορετικές διαδρομές και τις ιδιαιτερότητες της κάθε πλευράς– τους ανήκει...

Oι τρεις πυλώνες πρωτοβουλιών για την ανάπτυξη
Λάμπρος Παπακοσμάς, customer business development manager της P&G

Συζητώντας την υπόθεση της στρατηγικής για την ανάπτυξη σήμερα στη χώρα μας, τρεις θεωρώ ότι είναι οι πυλώνες που μπορεί να στηρίξουν με αξιώσεις επιτυχίας κάθε σχετικό σχέδιο, είτε στο επίπεδο κάθε εταιρείας είτε στο πλαίσιο της συνεργασίας μεταξύ τους.

Κρίση εικόνας
Ο πρώτος πυλώνας σχετίζεται με τη γενική εικόνα της χώρας. Είναι φανερό πως, εκτός της οικονομικής κρίσης, η Ελλάδα αντιμετωπίζει και μια σοβαρή κρίση εικόνας, τόσο στο εσωτερικό της όσο και –κυρίως– διεθνώς. Μέλημά μας πρέπει να είναι το πώς θα μετατρέψουμε αυτή την κρίση σε καταλύτη αλλαγής, για την ενεργοποίηση του οποίου χρειάζεται η κινητοποίηση των Media, ελληνικών και ξένων, όπως και των Ελλήνων της διασποράς ή άλλων «πρεσβευτών» της χώρας μας, προκειμένου να διαμορφώσουμε ένα αίσθημα αισιοδοξίας στον εγχώριο καταναλωτή, που ζει σήμερα μια κατάσταση γενικής κατήφειας, και γενικότερα για την Ελλάδα ένα θετικό κλίμα διεθνώς.

Με ισχυροποιημένα επικοινωνιακά μηνύματα αισιοδοξίας, όπως λ.χ. του «Σ’ ευχαριστώ, μαμά» της καμπάνιας της P&G, που γίνεται στο πλαίσιο της παγκόσμιας χορηγίας μας για την Ολυμπιάδα, ή του παγκόσμιου ρεκόρ Γκίνες της Μασούτης, με το ταυτόχρονο ξύρισμα 2.200 ανθρώπων, αν μη τι άλλο, μπορεί να συνδιαμορφωθεί από την αγορά ένα πλαίσιο αλλαγής του δύσθυμου ψυχολογικού κλίματος και σύνθεσης μιας νέας εικόνας για τη χώρα. Χρειάζεται, όμως, η συστηματική προβολή πολλών τέτοιων παραδειγμάτων, ταυτόχρονα. 

Επενδύσεις στη μείωση του κόστους
Ο δεύτερος πυλώνας αναφέρεται στην αναγκαιότητα της υλοποίησης επενδύσεων, αλλά με πρόνοια για τη μείωση του κόστους. Το πρόσφατο παράδειγμα της επένδυσης της Μασούτης στο νέο της logistics center είναι, νομίζω, από τα πιο χαρακτηριστικά σε ό,τι αφορά στη μακροπρόθεσμη συμβολή στη μείωση του κόστους της διανομής. Σε ένα αντίστοιχο πλαίσιο εντάσσονται όλες οι αποφάσεις εξορθολογισμού των διαδικασιών και των δομών του οργανωμένου λιανεμπορίου, οι επιχειρήσεις του οποίου έχουν σημαντικά μεγαλύτερο λειτουργικό κόστος, σε σχέση με αντίστοιχες εταιρείες στην Ευρώπη.

Συνεπώς, επείγει η προσπάθεια της περιστολής του. Για παράδειγμα, η απόφαση διακοπής της λειτουργίας των ζημιογόνων καταστημάτων ή της απομάκρυνσης των λιγότερο εμπορικών κωδικών από το μίγμα ραφιού έχει σήμερα ένα αναπτυξιακό περιεχόμενο.Αλλά και η βιομηχανία οφείλει, από την πλευρά της, να επαναπροσδιορίσει το χαρτοφυλάκιο των προϊόντων της κατά τρόπο που οι προϊοντικές της προτάσεις να λαμβάνουν υπόψη τις νέες συνθήκες περιβάλλοντος, οικονομικές και κοινωνικές, προτείνοντας λύσεις στους καταναλωτές για όλα τα βαλάντια.

Στο πλαίσιο αυτό, για παράδειγμα, πίσω από τα Pampers ή το Ariel των προωθημένων καινοτομιών, η P&G προτείvει πλέον και τις οικονομικότερες λύσεις της σειράς βρεφικής πάνας Simply Dry και του απορρυπαντικού Essex. Αλλά, ταυτόχρονα, η βιομηχανία απαιτείται να μειώσει και τα κωδικολόγια του χαρτοφυλακίου της. Είναι εντέλει αντιπαραγωγικό σε αυτές τις συνθήκες να υποστηρίζει τόσους πολλούς κωδικούς κι όλες αυτές τις προσφορές που τους συνοδεύουν, επιβαρύνοντας το σύστημα ανεφοδιασμού.

Όταν είναι διεθνώς διαπιστωμένο ότι περίπου το ¼ των κωδικών στο μέσο σούπερ μάρκετ πωλούν λιγότερο από τρία τεμάχια τον μήνα, δεν μπορεί να μένουμε με τα χέρια σταυρωμένα. Επίσης, η βιομηχανία πρέπει να υιοθετήσει νέες μεθόδους ανεφοδιασμού. Λ.χ. εκεί που λίγα χρόνια πριν μιλούσαμε για την Αυτόματη Αναπλήρωση Αποθεμάτων, πιθανώς, σήμερα πρέπει να μιλήσουμε για το cross doc, δηλαδή για την εξάλειψη των αποθεμάτων στα διανεμητικά κέντρα των πελατών μας.

Ήρθε η σειρά μας να υποστηρίξουμε τον καταναλωτή
Ο τρίτος πυλώνας σχετίζεται με το πώς αφουγκράζεται ο καθένας μας τον καταναλωτή. Γιατί η έννοια της ανατροπής, όπως εκφράζεται στην πολιτική συμπεριφορά, εκφράζεται και στην αγοραστική συμπεριφορά. O καταναλωτής σήμερα έχει χάσει την εμπιστοσύνη του σε παραδεδεγμένες αξίες. Γίνεται τιμωρός μπροστά στο ράφι, αν δεν βρει το προϊόν που ζητά ή αν θεωρήσει ότι δεν είναι σωστή η τιμή του.

Έχουμε να κάνουμε πολύ δρόμο με το λιανεμπόριο, προκειμένου να πείσουμε τον καταναλωτή για την αξία που δημιουργούμε προς όφελός του. Βρισκόμαστε σε μια εποχή που πρέπει να τον υποστηρίξουμε. Τόσα χρόνια μάς στήριξε αυτός. Είναι η σειρά μας τώρα να τον υποστηρίξουμε, ο καθένας με τη δική του έμπνευση και μέθοδο, μελετώντας στενά τις υπό διαμόρφωση νέες καταναλωτικές τάσεις. Όλα αυτά χρειάζονται επίμονη προσπάθεια εκ μέρους και των δύο πλευρών της αγοράς.


Αναπτυξιακές πολιτικές χαμηλού και ελάχιστου επενδυτικού κόστους
Γιώργος Παπαντώνης
, πρόεδρος ομίλου αγορών Αστέρας Εμπορική

Σε περιόδους γενικής αστάθειας και ανατροπών, όπως αυτή που ζούμε, τίθενται σοβαροί προβληματισμοί για την ευστάθεια κάθε είδους στρατηγικής. Τα πράγματα εξελίσσονται τόσο απρόβλεπτα στην πολιτικο-οικονομική ζωή, την εγχώρια και διεθνή, ώστε ανά πάσα στιγμή ο στρατηγικός σου σχεδιασμός είναι υπό άρση
 
Επομένως, αυτό που μένει να κάνει κάθε επιχείρηση είναι να επιλέγει τα μικρά και σταθερά βήματα ανάπτυξης, με πρώτη φροντίδα της την απόκτηση ευελιξίας, ώστε να προσαρμόζεται άμεσα στις ανατροπές του προγραμματισμού της, αναβάλλοντας κάθε σχέδιο μακροπρόθεσμου επενδυτικού ρίσκου. Για παράδειγμα, κανένα σχέδιο επέκτασης δικτύου στην τουριστική ζώνη δεν δικαιολογείται, ενόσω βάσιμα προβλέπεται η συρρίκνωση της τουριστικής κίνησης.

Οι όμιλοι αγορών, σε ό,τι αφορά στη δυνατότητα αναπτυξιακής στρατηγικής, θα μπορούσαμε να πούμε ότι «πλεονεκτούν», από την άποψη ότι, τουλάχιστον, τα σχετικά εγχειρήματα αναλαμβάνονται από κάθε χωριστό μέλος, όχι κεντρικά – άρα οι κίνδυνοι επιμερίζονται. Εξάλλου, στην περίπτωση των συλλογικών επενδυτικών εγχειρημάτων η εμπειρία έχει δείξει ότι χρειάζεται εξαιρετικά μεγάλη προσοχή. Π.χ. η προβληματική εξέλιξη του κέντρου διανομής του συνδέσμου παντοπωλών Αριάδνη στην Κρήτη, παρά τις ελπίδες που γέννησε αρχικά η σωστή εφαρμογή του μηχανογραφικού του, είναι πολλαπλά διδακτική για όλους μας.

Εν πάση περιπτώσει οι όμιλοι, καλώς ή κακώς, είναι δύσκολο να λειτουργούν με κεντρικές αποφάσεις σχεδιασμού των επενδύσεων για κοινές υποδομές. Ακριβέστερα, ο βαθμός δυσκολίας μεγεθύνεται όσο ισχυρότερα είναι τα μεμονωμένα μέλη...

Ανασχεδιασμός της διαχείρισης του κόστους
Η επένδυση στη μείωση του λειτουργικού κόστους των επιχειρήσεων είναι σήμερα το υπ’ αριθμόν ένα ερώτημα που καλείται να απαντήσει ο καθένας. Όμως, το λιγότερο που μπορεί να κάνει είναι να ανασχεδιάσει τη διαχείριση του κόστους. Διότι δυστυχώς ελάχιστοι μπορεί να επενδύουν χρήμα στη δημιουργία υποδομών για την περιστολή του κόστους.

Το χρήμα εκλείπει ημέρα με την ημέρα όλο και περισσότερο. Κακά τα ψέματα, μικροί-μεγάλοι δουλεύουμε με «ξένο» χρήμα, είτε προέρχεται από τραπεζικό δανεισμό είτε από την αύξηση των πιστώσεων από τους προμηθευτές. Αλλά οι μεν τράπεζες έχουν στερέψει, χωρίς να υπάρχουν μηνύματα ότι κάτι πρόκειται να αλλάξει στο ορατό μέλλον, οι δε προμηθευτές, ασφυκτιώντας από έλλειψη ρευστότητας, κάνουν πλέον ό,τι μπορούν για να «μαζέψουν» τον χρόνο των πιστώσεων, που επιχειρούν να... «απλώνουν» οι μεγάλοι του κλάδου.

Όμως, τα πράγματα τώρα αγγίζουν τα όρια αντοχής όλων. Φοβάμαι ότι πηγαίνοντας προς το φθινόπωρο, στο βαθμό που δεν υπάρξει γενική αλλαγή πλεύσης, θα ζήσουμε δράματα και στις δύο πλευρές της αγοράς ανεξαρτήτως του μεγέθους των επιχειρήσεων...
Έτσι έχοντας τα πράγματα, όταν μιλώ για ανασχεδιασμό της διαχείρισης του κόστους, εννοώ, π.χ., ότι στο πλαίσιό της ήρθε η ώρα των οριστικών αποφάσεων στο κλείσιμο των μη αποδοτικών καταστημάτων, όπως επίσης και του πλήρους εξορθολογισμού της λειτουργίας των κεντρικών αποθηκών. Γιατί είναι λάθος η πεποίθηση ότι και μόνο η κεντρικοποίηση των διανομών λύνει όλα τα προβλήματα.

Υπάρχουν ένα σωρό κωδικοί προϊόντων, κυρίως οι χαμηλής κινητικότητας, που η διανομή τους πρέπει να γίνεται απευθείας από τους προμηθευτές. Κι αν, έστω, οι μεγάλες αλυσίδες είναι σε θέση να τους διαχειρίζονται κεντρικά οι ίδιες, τέτοια περιθώρια στη διανομή των μικρομεσαίων του κλάδου δεν υπάρχουν. Ασφαλώς ήρθε η ώρα, επίσης, της εξαίρεσης των μη αποδοτικών κωδικών από τις συλλογές ραφιού.

Στην περίπτωση των ομίλων, τούτο σημαίνει ότι η σχετική απόφαση ανήκει στο κάθε μέλος. Γιατί μόνο αυτό γνωρίζει τα χαρακτηριστικά του τοπικού καταναλωτή, συνεπώς και το τι ακριβώς μπορεί να εξαιρέσει από τη συλλογή του. Το ομιλικό κέντρο μπορεί να συνδράμει το μέλος υποστηρικτικά, συλλέγοντας τα ηλεκτρονικά δεδομένα του και αξιολογώντας τα ως αποτέλεσμα της συσχέτισης με τα αντίστοιχα δεδομένα των άλλων μελών, προκειμένου να του παρέχει σφαιρική γνώση και σωστή πληροφόρηση.

Εντέλει πρέπει τώρα να στρεφόμαστε σε αναπτυξιακές πολιτικές χαμηλού και ελάχιστου επενδυτικού κόστους, όπως π.χ. η επιδοτούμενη εκπαίδευση του προσωπικού, η οποία, μάλιστα, μπορεί να προγραμματίζεται από κοινού μεταξύ των διαφορετικών ομίλων αγορών. Κάτι τέτοιο απαντά θετικά και στο αίτημα της εύρεσης κοινής γλώσσας συμφερόντων μεταξύ τους, θέμα που εκ των πραγμάτων βρίσκεται πια στην κορυφή της ατζέντας των ομίλων.

Δύσκολα συγκρίσιμο μοντέλο ανάπτυξης
Αλέξανδρος Κεσαπίδης, general manager της Frost It

Τον Γιάννη Μασούτη τον γνωρίζουμε μέσα από την επαγγελματική μας σχέση συνεργασίας. Πρόκειται για έναν άνθρωπο χαρισματικό, με ηγετικά προσόντα, ο οποίος θέτει πάντα υπεράνω της προσωπικής ανάδειξης την ανάπτυξη της εταιρείας του. Θέτει στόχους, χωρίς ποτέ να παραμερίζει τα ανθρωπιστικά κριτήρια, γι’ αυτό καταφέρνει να είναι, ταυτόχρονα, δίκαιος και αποτελεσματικός.

Από αυτή την άποψη είναι άξιος συνεχιστής της δράσης που ξεκίνησε ο πατέρας του, Διαμαντής Μασούτης, ένας άνθρωπος χαμηλών τόνων και απόλυτα προσηλωμένος στο έργο του. Το ότι η αλυσίδα σούπερ μάρκετ Μασούτης διακρίνεται για το ιδιαίτερο μοντέλο ανάπτυξης που ακολουθεί και χαρακτηρίζεται από τη δυναμική παρουσία της στην εγχώρια αγορά των σούπερ μάρκετ οφείλεται, αναμφίβολα, στις αρετές της διοίκησής της.

Κατά τη γνώμη μου, τα ιδιαίτερα στοιχεία της στρατηγικής της εντοπίζονται στο ότι η εταιρεία αναπτύσσεται με όραμα, αντλώντας πόρους από τα οικονομικά της αποτελέσματα, χωρίς να καταφεύγει σε βοηθητικά εργαλεία επιδοτήσεων. Στο ότι τα βήματά της γίνονται πάντα με ιδιαίτερη προσοχή, μέσα από έρευνα στις περιοχές που έχει ή που σκοπεύει να αποκτήσει παρουσία η εταιρεία, και βάσει μακροπρόθεσμου σχεδιασμού. Στο ότι τα καταστήματά της φροντίζει να είναι άρτια εξοπλισμένα και με τεχνολογικά σύγχρονο εξοπλισμό, χωρίς εκπτώσεις στον σχεδιασμό τους.

Μάλιστα, σημειώνω ότι το μέγεθός τους ανά περιοχή που εδρεύουν δείχνει ότι η διοίκηση της εταιρείας έχει βαθύτατη γνώση των αναγκών του πελάτη της κάθε περιοχής, έτσι ώστε ούτε περισσεύει ούτε λείπει ο ελάχιστος, έστω, αναγκαίος χώρος πώλησης. Τον τελευταίο καιρό, με την αποπεράτωση και λειτουργία του υπερσύγχρονου logistics center της εταιρείας, είναι φανερό πως τα σχέδια του προέδρου της είναι κάθε άλλο παρά στατικά και ότι αποβλέπουν στη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη, στην ανάπτυξη εντέλει της επιχειρηματικότητας, που τόση ανάγκη έχει σήμερα η χώρα μας, και στην εφαρμογή νέων ιδεών και δομών στη λειτουργία του οργανωμένου εμπορίου. Η δραστηριότητα της Μασούτης ως μοντέλο είναι αλήθεια ότι δύσκολα μπορεί να συγκριθεί με οποιαδήποτε
άλλη αλυσίδα του κλάδου των σούπερ μάρκετ στη Ελλάδα.

σελφ σερβις (T. 417)
« 1 2 3 »
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Αγορά

Τεχνολογία

Τρόφιμα/Ποτά

Ενέργεια/Περιβάλλον

Μεταφορές/Logistics

Εκπαίδευση

Υγεία/Ομορφιά

Ευρωπαϊκή Ένωση

©2019 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778

ATCOM PRODUCTION