σελφ σερβις - Σεραφείμ Ιωαννίδης, Κώστας Παπαέλληνας ΕΛΛΑΣ ΑΕΒΕ: Ο καλύτερος συνεργάτης για όλες τις προμηθευτικές εταιρείες

Δευτέρα, 18 Δεκεμβρίου 2017

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Βιομηχανία

Σεραφείμ Ιωαννίδης, Κώστας Παπαέλληνας ΕΛΛΑΣ ΑΕΒΕ: Ο καλύτερος συνεργάτης για όλες τις προμηθευτικές εταιρείες

9 Μαΐου 2017 | 09:41 Γράφει ο Νικόλας   Παπαδημητρίου Topics: Συνέντευξεις-Πρόσωπα

Σεραφείμ Ιωαννίδης

«Η εταιρεία μας είναι κάθετα οργανωμένη, παρέχοντας στους πελάτες μας ποικίλες υπηρεσίες, από ανάληψη του συνολικού έργου της διανομής και προώθησης μέχρι και απόλυτα εξειδικευμένες λύσεις δικτύου. Είναι επιλογή μας να είμαστε ο καλύτερος συνεργάτης των εταιρειών παραγωγής για την εθνική και όχι μόνο αγορά», τονίζει ο κ. Σεραφείμ Ιωαννίδης, γενικός διευθυντής της Κώστας Παπαέλληνας Ελλάς ΑΕΒΕ, η οποία έχει μπει για τα καλά στην αγορά των FMCG.

Η οικογενειακή εμπορική εταιρεία Κώστας Παπαέλληνας ΑΕΒΕ είναι από τις ιστορικές του εθνικού χώρου. Ιδρύθηκε στην Κύπρο το 1928 και συμπληρώνει 48 χρόνια παρουσίας στην Ελλάδα. Σήμερα στο τιμόνι της βρίσκεται η δεύτερη γενιά της οικογένειας του ιδρυτή της (οι γιοί του Κώστα Παπαέλληνα, Θάνος και Πάρις), ενώ προετοιμάζεται για τη διαδοχή η τρίτη γενιά. Ο όμιλος, που περιλαμβάνει συνολικά είκοσι εταιρείες στην Κύπρο και την Ελλάδα με κύκλο εργασιών που πλησιάζει τα 80 εκατ. ευρώ, δραστηριοποιείται ταυτόχρονα σε διαφορετικές αγορές προϊόντων (ιατροφαρμακευτικών, φαρμακείου, FMCG), αντιπροσωπεύοντας και διανέμοντας πλήθος γνωστών μαρκών διεθνών και ελληνικών οίκων, από βαλβίδες καρδιάς, χειρουργικό ράμμα και καλλυντικά μέχρι ρύζι και αντιπαρασιτικά, που αντιστοιχούν σε περίπου 17.000 κωδικούς προϊόντων.

Μετά την ένταξη πέρυσι στον όμιλο Παπαέλληνα κατόπιν εξαγοράς της εταιρείας εισαγωγών-αντιπροσωπειών Κ. Χατζηαθανασίου ΕΠΕ, περίπου το 45% του κύκλου εργασιών του προέρχεται πλέον από την αγορά των FMCG και δη κυρίως από τα συσκευασμένα τρόφιμα. Ένα 40% προέρχεται από την αγορά προϊόντων φαρμακείου κι ένα 15% από την αγορά των ιατροφαρμακευτικών υλικών, η οποία προ δεκαπενταετίας κατείχε τη μερίδα του λέοντος στον τζίρο του ομίλου –περίπου το 70%. Όπως εξηγεί ο κ. Σεραφείμ Ιωαννίδης, «ένα από τα μεγάλα επιχειρηματικά πλεονεκτήματα μας είναι ότι έχουμε τη δυνατότητα να ανακατευθύνουμε στρατηγικά τις επενδύσεις μας σε αγορές, που διασφαλίζουν την ποιοτική και ποσοτική ανάπτυξη της εταιρείας μας. Στο πλαίσιο αυτό, η μεταρρυθμιστική προτεραιότητα που δόθηκε από το κράτος στον τομέα της υγείας, αμέσως μετά την εκδήλωση της κρίσης, μας ώθησε να προσανατολιστούμε άμεσα στην αγορά των FMCG, την οποία επιλέξαμε ασφαλώς για τη σταθερότητά της. Πάντως, αυτή η σταθερότητα το τελευταίο διάστημα αμφισβητείται έντονα…».

Ένα μέρος του τζίρου της Μαρινόπουλος χάθηκε
σελφ σέρβις: Φοβάστε ότι δεν είναι συγκυριακή η αμφισβήτησή της; Πού οφείλεται κατά τη γνώμη σας;

Σεραφείμ Ιωαννίδης: Για πέντε-έξι χρόνια από την εκδήλωση της κρίσης η αγορά των τροφίμων εμφάνιζε σχετική σταθερότητα ή εν πάση περιπτώσει η όποια διακύμανσή της λίγο κάτω από το 1%, συγκριτικά με μειώσεις μέχρι 60% σε άλλες αγορές, εκλαμβανόταν ως σταθερότητα. Βλέπετε, πέρα από είδος ανελαστικής ζήτησης, το τρόφιμο βρίσκεται πιο κοντά στο καταναλωτικό πρότυπο του Έλληνα, που το τελευταίο πράγμα στο οποίο κάνει οικονομία είναι στο φαγητό της οικογένειας. Όμως, από την αρχή του έτους και κυρίως από το δεύτερο εξάμηνο του 2016 η αγορά του σούπερ μάρκετ δέχεται ισχυρά πλήγματα. Η συρρίκνωση του τζίρου της στα τρόφιμα κατά 3,6% και σε όλα γενικά τα είδη της σχεδόν κατά 5% το 2016 και κατά 10% τον Ιανουάριο και Φεβρουάριο φέτος είναι πρωτοφανής. Την αποδίδω στην εξάντληση της αντοχής των νοικοκυριών μετά τόσα χρόνια ύφεσης –τα αποθέματά τους πλέον τελειώνουν και μαζί τους τα όποια αισθήματα οικονομικής ασφάλειας. Υπάρχει, όμως, ένας ακόμα λόγος, που σχετίζεται με τα δομικά προβλήματα του κλάδου των σούπερ μάρκετ. Μιλώ φυσικά για την κατάρρευση της Μαρινόπουλος, που διήρκησε πάνω από ενάμιση χρόνο. Το ότι ο τζίρος της μοιράστηκε στους ανταγωνιστές της είναι η μια πλευρά της πραγματικότητας. Η άλλη είναι ότι ένα μέρος του τζίρου της απλώς χάθηκε. Δεν το καρπώθηκε κανείς.

σ. σ.: Σκέφτεστε ποιο μπορεί να είναι το μέγεθός του; Αλήθεια, πόσο κοντά είναι οι εμπειρίες σας στην εξήγηση της IRI ότι ο Ιανουάριος κι ο Φεβρουάριος, όντας ιδιαίτερα ψυχροί φέτος, υποχρέωσαν τα νοικοκυριά να δεσμεύσουν αρκετό από το διαθέσιμο εισόδημά τους για θέρμανση, ενώ δυσκόλεψαν και την πρόσβαση του κόσμου στα σούπερ μάρκετ;

Σ. Ι.: Σε ό,τι αφορά το πρώτο, πιστεύω ότι κατά ένα σημαντικό μερίδιο το μέγεθος της πτώσης της αγοράς των τροφίμων οφείλεται στο ότι η κατάρρευση της Μαρινόπουλος άφησε πολλούς καταναλωτές «άστεγους», οι οποίοι υπό αυτές τις περιστάσεις είτε ψώνισαν λιγότερο είτε ανέβαλαν την επίσκεψη τους στα μεγάλα σημεία πώλησης. Επίσης, οι καταναλωτές σπάνια πλέον αγοράζουν ό,τι έχουν ανάγκη, αλλά βάσει του πόσες απ’ αυτές τις ανάγκες «χωράνε» στον προϋπολογισμό των ενίοτε 10 ευρώ προϋπολογισμού ανά επίσκεψη.

Όσον αφορά στην επίδραση του έντονου ψύχους της περιόδου στις πωλήσεις, δεν την αποκλείω. Μένει να επιβεβαιωθεί ως εξήγηση από την πορεία των πωλήσεων στη διάρκεια του χρόνου.

Η οικογενειακή εμπορική εταιρεία Κώστας Παπαέλληνας ΑΕΒΕ είναι από τις ιστορικές του εθνικού χώρου. Ιδρύθηκε στην Κύπρο το 1928 και συμπληρώνει 48 χρόνια παρουσίας στην Ελλάδα. Σήμερα στο τιμόνι της βρίσκεται η δεύτερη γενιά της οικογένειας του ιδρυτή της (οι γιοί του Κώστα Παπαέλληνα, Θάνος και Πάρις), ενώ προετοιμάζεται για τη διαδοχή η τρίτη γενιά. Ο όμιλος, που περιλαμβάνει συνολικά είκοσι εταιρείες στην Κύπρο και την Ελλάδα με κύκλο εργασιών που πλησιάζει τα 80 εκατ. ευρώ, δραστηριοποιείται ταυτόχρονα σε διαφορετικές αγορές προϊόντων (ιατροφαρμακευτικών, φαρμακείου, FMCG), αντιπροσωπεύοντας και διανέμοντας πλήθος γνωστών μαρκών διεθνών και ελληνικών οίκων, από βαλβίδες καρδιάς, χειρουργικό ράμμα και καλλυντικά μέχρι ρύζι και αντιπαρασιτικά, που αντιστοιχούν σε περίπου 17.000 κωδικούς προϊόντων.

Μετά την ένταξη πέρυσι στον όμιλο Παπαέλληνα κατόπιν εξαγοράς της εταιρείας εισαγωγών-αντιπροσωπειών Κ. Χατζηαθανασίου ΕΠΕ, περίπου το 45% του κύκλου εργασιών του προέρχεται πλέον από την αγορά των FMCG και δη κυρίως από τα συσκευασμένα τρόφιμα. Ένα 40% προέρχεται από την αγορά προϊόντων φαρμακείου κι ένα 15% από την αγορά των ιατροφαρμακευτικών υλικών, η οποία προ δεκαπενταετίας κατείχε τη μερίδα του λέοντος στον τζίρο του ομίλου –περίπου το 70%. Όπως εξηγεί ο κ. Σεραφείμ Ιωαννίδης, «ένα από τα μεγάλα επιχειρηματικά πλεονεκτήματα μας είναι ότι έχουμε τη δυνατότητα να ανακατευθύνουμε στρατηγικά τις επενδύσεις μας σε αγορές, που διασφαλίζουν την ποιοτική και ποσοτική ανάπτυξη της εταιρείας μας. Στο πλαίσιο αυτό, η μεταρρυθμιστική προτεραιότητα που δόθηκε από το κράτος στον τομέα της υγείας, αμέσως μετά την εκδήλωση της κρίσης, μας ώθησε να προσανατολιστούμε άμεσα στην αγορά των FMCG, την οποία επιλέξαμε ασφαλώς για τη σταθερότητά της. Πάντως, αυτή η σταθερότητα το τελευταίο διάστημα αμφισβητείται έντονα…».

Ένα μέρος του τζίρου της Μαρινόπουλος χάθηκε
σελφ σέρβις: Φοβάστε ότι δεν είναι συγκυριακή η αμφισβήτησή της; Πού οφείλεται κατά τη γνώμη σας;

Σεραφείμ Ιωαννίδης: Για πέντε-έξι χρόνια από την εκδήλωση της κρίσης η αγορά των τροφίμων εμφάνιζε σχετική σταθερότητα ή εν πάση περιπτώσει η όποια διακύμανσή της λίγο κάτω από το 1%, συγκριτικά με μειώσεις μέχρι 60% σε άλλες αγορές, εκλαμβανόταν ως σταθερότητα. Βλέπετε, πέρα από είδος ανελαστικής ζήτησης, το τρόφιμο βρίσκεται πιο κοντά στο καταναλωτικό πρότυπο του Έλληνα, που το τελευταίο πράγμα στο οποίο κάνει οικονομία είναι στο φαγητό της οικογένειας. Όμως, από την αρχή του έτους και κυρίως από το δεύτερο εξάμηνο του 2016 η αγορά του σούπερ μάρκετ δέχεται ισχυρά πλήγματα. Η συρρίκνωση του τζίρου της στα τρόφιμα κατά 3,6% και σε όλα γενικά τα είδη της σχεδόν κατά 5% το 2016 και κατά 10% τον Ιανουάριο και Φεβρουάριο φέτος είναι πρωτοφανής. Την αποδίδω στην εξάντληση της αντοχής των νοικοκυριών μετά τόσα χρόνια ύφεσης –τα αποθέματά τους πλέον τελειώνουν και μαζί τους τα όποια αισθήματα οικονομικής ασφάλειας. Υπάρχει, όμως, ένας ακόμα λόγος, που σχετίζεται με τα δομικά προβλήματα του κλάδου των σούπερ μάρκετ. Μιλώ φυσικά για την κατάρρευση της Μαρινόπουλος, που διήρκησε πάνω από ενάμιση χρόνο. Το ότι ο τζίρος της μοιράστηκε στους ανταγωνιστές της είναι η μια πλευρά της πραγματικότητας. Η άλλη είναι ότι ένα μέρος του τζίρου της απλώς χάθηκε. Δεν το καρπώθηκε κανείς.

σ. σ.: Σκέφτεστε ποιο μπορεί να είναι το μέγεθός του; Αλήθεια, πόσο κοντά είναι οι εμπειρίες σας στην εξήγηση της IRI ότι ο Ιανουάριος κι ο Φεβρουάριος, όντας ιδιαίτερα ψυχροί φέτος, υποχρέωσαν τα νοικοκυριά να δεσμεύσουν αρκετό από το διαθέσιμο εισόδημά τους για θέρμανση, ενώ δυσκόλεψαν και την πρόσβαση του κόσμου στα σούπερ μάρκετ;

Σ. Ι.: Σε ό,τι αφορά το πρώτο, πιστεύω ότι κατά ένα σημαντικό μερίδιο το μέγεθος της πτώσης της αγοράς των τροφίμων οφείλεται στο ότι η κατάρρευση της Μαρινόπουλος άφησε πολλούς καταναλωτές «άστεγους», οι οποίοι υπό αυτές τις περιστάσεις είτε ψώνισαν λιγότερο είτε ανέβαλαν την επίσκεψη τους στα μεγάλα σημεία πώλησης. Επίσης, οι καταναλωτές σπάνια πλέον αγοράζουν ό,τι έχουν ανάγκη, αλλά βάσει του πόσες απ’ αυτές τις ανάγκες «χωράνε» στον προϋπολογισμό των ενίοτε 10 ευρώ προϋπολογισμού ανά επίσκεψη.

Όσον αφορά στην επίδραση του έντονου ψύχους της περιόδου στις πωλήσεις, δεν την αποκλείω. Μένει να επιβεβαιωθεί ως εξήγηση από την πορεία των πωλήσεων στη διάρκεια του χρόνου.


Προσφέρουμε οικονομίες κλίμακος στους συνεργάτες μας
σ. σ.: Θα επεκτείνετε περαιτέρω την παρουσία της εταιρείας σας στην αγορά των FMCG; Υπάρχουν οι προϋποθέσεις το δίκτυο των πωλήσεών σας να καλύπτει, ταυτόχρονα, τις ανάγκες περισσότερων εταιρειών του χώρου;

Σ. Ι.: Οι δραστηριότητές μας τόσο στην αγορά των FMCG όσο και του φαρμακείου έχουν αυξητική τάση. Και στις δύο περιπτώσεις στον πυρήνα της στρατηγικής μας βρίσκεται η δημιουργία οικονομιών κλίμακος, μέσω του δικτύου μας, για την προώθηση και τη διανομή πολύ καλών προϊόντων, φυσικά ταυτόχρονα με την εμπορία των προϊόντων που αντιπροσωπεύουμε ως εταιρεία. Γενικότερα σήμερα η τάση είναι, κυρίως ενόσω η αγορά παραμένει πτωτική, να αναζητούνται λύσεις μέσω της αξιοποίησης εκείνων των δικτύων, που αποδεδειγμένα μπορούν με την οργάνωσή τους να δημιουργούν οικονομίες κλίμακος στους βιομηχανικούς παραγωγούς, για τους οποίους η διατήρηση αντίστοιχων δομών έχει ασύμφορα μεγάλο κόστος. Πρόκειται για μια πολύ διαδεδομένη πρακτική παγκοσμίως, που ενισχύεται περαιτέρω. Η εταιρεία μας, λοιπόν, είναι κάθετα οργανωμένη, έχοντας τη δυνατότητα να παρέχει στους εταίρους της ποικίλες λύσεις, από ολικές μέχρι και απόλυτα εξειδικευμένες. Είναι επιλογή μας να είμαστε ο καλύτερος συνεργάτης των εταιρειών παραγωγής για την εθνική αγορά και όχι μόνο.

Η εταιρεία μας επεκτείνεται στον σχετικό τομέα και μέσω εξαγορών επιχειρήσεων αντιπροσώπευσης και διανομών, όπως η Κ. Χατζηαθανασίου ΕΠΕ, μέσω της οποίας μπήκαμε και στον χώρο των τροφίμων, που δεν ήμασταν μέχρι πρότινος, με πολλές, ήδη καταξιωμένες στην αγορά μας, μάρκες τροφίμων. Ιδιαίτερα από τα μέσα του 2015, οπότε αποφασίσαμε στρατηγικά να διαθέτουμε ευρύτερα τις υπηρεσίες του δικτύου μας σε τρίτους, ήρθαμε σε επαφή με πολλές ενδιαφερόμενες εταιρείες και ήδη βρισκόμαστε σε προχωρημένο στάδιο συζητήσεων για την υπογραφή σχετικών συμφωνιών. Σύντομα, μάλιστα, θα είμαστε σε θέση να ανακοινώσουμε μια ακόμα συνεργασία, που αφορά επίσης στην αγορά των τυποποιημένων τροφίμων.

Γενικότερα πιστεύω ότι το κύμα ευκαιριών αυτού του είδους θα φανεί ακόμα περισσότερο στο άμεσο μέλλον, δεδομένου ότι αναμένεται να ενισχυθεί η τάση αποχώρησης των διεθνών επιχειρήσεων FMCG από τον τόπο μας, οπότε θα χρειαστούν αξιόπιστους συνεργάτες αντιπροσώπους, όπως η Κ. Παπαέλληνας.

Ενισχύεται η τάση αποχώρησης των πολυεθνικών
σ. σ.: Τι σας κάνει να πιστεύετε ότι θα ενισχυθεί η συγκεκριμένη τάση;

Σ. Ι.: Η συρρίκνωση των προσδοκιών που είχαν τα μεγάλα πολυεθνικά σχήματα από την ελληνική αγορά τα απωθεί και είναι ανάλογη της συρρίκνωσης της αγοράς μας. Απλώς η ταχύτητα των σχετικών εξελίξεων είναι διαφορετική μεταξύ των διαφορετικών ειδικών προϊοντικών αγορών. Από την άποψη λοιπόν συτών των εξελίξεων, η αγορά των φαρμάκων προηγήθηκε, κι αυτό εκφράστηκε με την κατάργηση των ίδιων δομών διανομής αρκετών φαρμακοβιομηχανιών, οι οποίες εμπιστεύθηκαν τα προϊόντα τους σε τοπικά σχήματα εταιρειών προώθησης. Τώρα παίρνει σειρά η αγορά των FMCG. Το επόμενο βήμα τους είναι να καταργήσουν τις μεγάλες εγχώριες δομές, προτιμώντας ενδεχομένως τη δημιουργία κάποιων HUB φτηνότερου κόστους στην ευρύτερη περιφέρεια, π.χ. στη Ρουμανία.

Δεν νομίζω ότι η χώρα μας θα έχει την ευκαιρία να αξιοποιήσει τη στρατηγική της θέση στον διεθνή εμπορικό χάρτη σε λιγότερο από 20-25 χρόνια από την έναρξη της οικονομικής κρίσης. Δυστυχώς, ήδη μιλούμε για μια χαμένη γενιά.

«Βάλαμε πλάτη» περισσότερο απ’ όσο φαίνεται
σ. σ.: Τι στοίχισε η υπόθεση της Μαρινόπουλος στην εταιρεία και πώς την αποτιμάτε γενικότερα εκ των υστέρων;

Σ. Ι.: Τα σχετικά δημοσιευμένα στοιχεία μπορεί να εκληφθούν ως φαινομενικά. Διότι στην πραγματική στάθμιση των «κουρεμένων» κατά 50% οφειλών σε μια εταιρεία πρέπει να λαμβάνεται υπόψιν το ύψος των κερδών της ή, καλύτερα ακόμα, το μέγεθος των κερδών της τρία χρόνια πριν το «κούρεμα» του χρέους, καθώς και το προσδοκώμενο μέγεθός τους τρία χρόνια μετά από αυτό… Σ’ ένα τέτοιο πλαίσιο, οι προμηθευτές «έβαλαν πλάτη» για τη σωτηρία των δομών της Μαρινόπουλος πολύ περισσότερο απ’ όσο φαίνεται. Είναι κι αυτοί αποφασιστικός παράγοντας της διάσωσής τους, πράγμα που πρέπει να αναγνωρίζεται ευρύτερα, γιατί η υπόθεση αυτή δεν αφορά μόνο στη Σκλαβενίτης, της οποίας ασφαλώς ο ρόλος είναι ο πιο σημαντικός, αλλά όλη την ελληνική αγορά και οικονομία.

Ο χρόνος πίστωσης διαρκώς ανοίγει
σ. σ.: Στη «μετά-Μαρινόπουλο εποχή» τι σκέπτεστε λ.χ. για τον χρόνο πληρωμής των πελατών σας ή τις αξιώσεις τους για καλύτερες παροχές κι εκπτώσεις ιδιαίτερα τώρα, που η ισχύς τους αυξήθηκε περαιτέρω, λόγω συγκέντρωσης της κλαδικής αγοράς;

Σ. Ι.: Ο χρόνος πληρωμής των αλυσίδων αντί να κλείνει, διαρκώς ανοίγει. Η εξόφληση στις 90, αν όχι και στις 120 ημέρες, σπανίζει. Την ίδια στιγμή, φυσικά, κανένας ευρωπαϊκός οίκος που συνεργαζόμαστε, δεν τιμολογεί με πίστωση. Αντίθετα, πολλοί θέλουν να προπληρώνονται τις ελληνικές παραγγελίες. Βλέπετε, τα capital controls συντηρούν μειωμένη την πίστη των ξένων στο ελληνικό σύστημα...

Σε ό,τι αφορά τις παροχές κι εκπτώσεις, με λίγη καλή θέληση οι δύο πλευρές τα βρίσκουμε. Άλλωστε, οι λιανέμποροι ξέρουν πια ότι γενικά οι προμηθευτικές επιχειρήσεις δεν έχουμε το περιθώριο να ικανοποιούμε απαιτήσεις που ξεπερνούν το μέτρο. Συνεπώς, τα μεγάλα ζητήματα που διέπουν τις σχέσεις μας και, ταυτόχρονα, τις υπερβαίνουν είναι η έλλειψη της ρευστότητας και η αστάθεια της αγοράς συνεπεία του συνδυασμού της οικονομικής κρίσης με την κρίση της Μαρινόπουλος, και φυσικά η χρόνια εισοδηματική εξασθένιση του μέσου καταναλωτή.

Οι προωθήσεις παράγοντας ανάσχεσης των PL
σ. σ.: Πώς εκτιμάτε την εξέλιξη φέτος του μεριδίου των PL προϊόντων στις κατηγορίες των FMCG που δραστηριοποιείστε και τι σκέφτεστε για την ένταση των προωθητικών ενεργειών;

Σ. Ι.: Τα μερίδια των PL σε αρκετές κατηγορίες έφτασαν στα όριά τους και κυρίως τα τελευταίο διάστημα έχουν αρχίσει να μειώνονται, παρότι η αιτία για την ανάπτυξη των πωλήσεών τους στα χρόνια της ύφεσης –δηλαδή, η χαμηλή τιμή τους– εξακολουθεί να υπάρχει. Ένας ισχυρός λόγος που επαναπροσελκύονται οι καταναλωτές στα επώνυμα προϊόντα είναι ασφαλώς οι έντονες προωθήσεις και προσφορές των μαρκών, που μίκρυναν τις αποστάσεις στις τιμές των μεν από τα δε.

Εμείς πιστεύουμε ιδιαίτερα στη δύναμη των προωθητικών ενεργειών ως αντιστάθμισμα στην πτώση της αγοραστικής δύναμης των καταναλωτών και επενδύουμε σε αυτές, σε συνεργασία με τις αλυσίδες και τους άλλους πελάτες μας, καθώς ενισχύουν μεσοσταθμικά τις πωλήσεις μας κατά 15%-20%.

σελφ σερβις (T. 471)
« 1 2 »
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Αγορά

Τεχνολογία

Τρόφιμα/Ποτά

Ενέργεια/Περιβάλλον

Μεταφορές/Logistics

Εκπαίδευση

Υγεία/Ομορφιά

Ευρωπαϊκή Ένωση

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778

ATCOM PRODUCTION