σελφ σερβις - Σούπερ μάρκετ: Το εταιρικό μάρκετινγκ σε εποχές ύφεσης

Δευτέρα, 20 Νοεμβρίου 2017

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Management

Σούπερ μάρκετ: Το εταιρικό μάρκετινγκ σε εποχές ύφεσης

2 Ιουνίου 2010 | 13:23 Γράφει ο Νικόλας   Παπαδημητρίου Topics: Τάσεις

Τι ύφος, μορφές και πρακτικές μάρκετινγκ εκ μέρους των αλυσίδων σούπερ μάρκετ προσιδιάζουν στην παρατεταμένη περίοδο της οικονομικής ύφεσης, που διάγει η αγορά μας; Οι αλλαγές στην καταναλωτική συμπεριφορά και η επαύξηση της σημασίας της τιμής του προϊόντος οδηγούν το λιανεμπορικό μάρκετινγκ σε αναπροσαρμογές τακτικής, όχι στρατηγικού χαρακτήρα. Η ανάγκη για βραχυπρόθεσμη αποτελεσματικότητα δεν πρέπει να γίνει ο καθρέφτης της στρατηγικής του εταιρικού μάρκετινγκ.

Η «συνταγή» των «χαμηλότερων τιμών» είναι κοινή σε όλους. Υπάρχουν, τάχα, τρόποι εφαρμογής της, ώστε να προκύψει διακριτή διαφοροποίηση;
«Τη χαμηλή τιμή όλοι την υπόσχονται, αλλά τη διαφοροποίηση τη φέρνει το εύρος και η σαφήνεια της σχετικής επικοινωνίας καθενός», τονίζει ο κ. Χαράλαμπος Πέτρου, διευθυντής μάρκετιγκ του ομίλου Μασούτης, και εξηγεί: «Η αποτελεσματικότητα έρχεται μόνον εφόσον ο καταναλωτής αντιληφθεί το μήνυμα της χαμηλής τιμής, μέσα από τον σαφή προσδιορισμό της διαφοράς της που του προσφέρεις».

Συμφωνώντας η κα Κυριακή Σεμερτζίδη, διευθύνουσα σύμβουλος των σούπερ μάρκετ Αφροδίτη, συμπληρώνει ότι «σε ένα περιβάλλον όπου ο καταναλωτής επωφελείται από όλους, καθώς οι πάντες ρίχνουν τις τιμές τους, προϋπόθεση της όποιας διαφοροποίησης μέσω της επικοινωνίας είναι η αναγνωρισιμότητα της εταιρικής ταυτότητας καθενός».

Με άλλα λόγια, «η επιβράβευση της διαφοράς από τους ανταγωνιστές σου στις τιμές αποτελεί επέκταση της αναγνώρισης όλων εκείνων των στοιχείων στρατηγικής, για τα οποία σε επιλέγουν οι καταναλωτές (ποιότητα, εξυπηρέτηση, εγγυήσεις για την ασφάλεια των τροφίμων, ελληνικότητα προσφερόμενων τροφίμων κλπ), αλλά και της εντιμότητάς σου να προσφέρεις όσα υπόσχεσαι», τονίζει η κα Κατερίνα Γκούμα, διευθύντρια μάρκετινγκ και επικοινωνίας της Α-Β Βασιλόπουλος.

Όλα αυτά συντείνουν στην κοινή πεποίθηση των στελεχών του λιανεμπορίου ότι, κυρίως «σε εποχές αμφισβήτησης των θεσμών και γενικότερης έλλειψης εμπιστοσύνης, οι σχέσεις της μάρκας με τον πελάτη της δεν "δημιουργούνται", απλώς ενισχύονται», όπως συνοψίζει η κα Μαριάννα Παπαδοπούλου, διευθύντρια μάρκετινγκ της Μετρό. Άλλωστε, τονίζει, «η τιμή από μόνη της δε συνιστά αξία, ιδιαίτερα όταν ο καταναλωτής δέχεται καταιγισμό μηνυμάτων περί χαμηλών τιμών και προσφορών».

Και συμπεραίνει ότι «η αποτελεσματικότητα τέτοιων μηνυμάτων για τις τιμές ποικίλλει, ανάλογα με την ήδη χτισμένη σχέση εμπιστοσύνης του καταναλωτή προς την επωνυμία της αλυσίδας. Γιατί αυτό που τελικά αντιλαμβάνεται ο καταναλωτής είναι το value for money, όχι μόνο ξερή η τιμή. Επομένως, η αντιλαμβανόμενη αξία παίζει πρωταρχικό ρόλο».

Πλέον οι πάντες, λοιπόν, ρίχνουν τις τιμές τους, «ο καθένας στο πλαίσιο της στρατηγικής και των δυνατοτήτων του, μιλώντας άλλος για φθηνές, άλλος για τίμιες, άλλος για καλές τιμές, άλλοτε σε κάποιες κατηγορίες προϊόντων ή στα βασικά προϊόντα, άλλοτε μιλώντας για προσφορές σε αξία ή είδος», λέει ο κ. Χάρης Κυρλής, εμπορικός διευθυντής του ομίλου Βερόπουλος. «Στο θέμα της τιμής», αποφαίνεται, «δεν υπάρχουν περιθώρια καινοτόμου διαφοροποίησης, αφού οι ιδέες του μάρκετιγκ είναι γνωστές από παλιά: Ο ένας επιλέγει να δουλεύει σε συγκεκριμένες κατηγορίες προϊόντων, ο άλλος κυνηγά τους κωδικούς που δίνουν την εντύπωση είτε του ακριβού είτε του φθηνού είδους κοκ. Το σίγουρο είναι, πάντως, ότι δεν μπορείς εύκολα να παίξεις. Εκτός αν κάνεις κολπάκια μάρκετινγκ, τα οποία δεν συνιστώνται, κυρίως σε εποχές όπως αυτή, που ο καταναλωτής γυρεύει απτές λύσεις. Αν τον κοροϊδέψεις σήμερα, μπορεί να τον χάσεις αύριο», τονίζει.

Καινοτομία
Μπορούμε, άραγε, να εκτιμήσουμε ότι οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ σήμερα έχουν να παρουσιάσουν καινοτόμες πρακτικές μάρκετινγκ; Οι συνομιλητές μας δεν διακρίνουν κάτι τέτοιο. Αληθεύει, ωστόσο, ότι «εξ ορισμού το μάρκετινγκ ως εταιρική κουλτούρα και νοοτροπία στηρίζεται στην καινοτομία, αλλιώς καταδικάζει τις μάρκες σε γήρανση και θάνατο», υπενθυμίζει η κα Παπαδοπούλου (Μετρό). Από αυτή την άποψη, «η καινοτομία δεν σημαίνει πάντα μεγάλα βήματα ή άλματα.

Είναι συνεχής και πολυδιάστατη», τονίζει, αναφερόμενη σχετικά στο παράδειγμα της μακροπρόθεσμης στρατηγικής corporate επικοινωνίας των My Market και στα προγράμματα ΕΚΕ («Πράξεις Ευθύνης») της Μετρό, «βήματα τα οποία, χωρίς να μεταφράζονται σε άμεση αύξηση πωλήσεων, θεωρούνται πρωτοποριακά». Προειδοποιεί, πάντως:

«Σε περιόδους, όπως η τρέχουσα, που εντείνονται οι below the line ενέργειες, οι οποίες συνήθως συνδέονται με βραχυπρόθεσμους στόχους πωλήσεων, είναι εύκολο να παρασυρθεί κανείς σε πολιτικές μείωσης των επενδύσεων στις μακροπρόθεσμες πρακτικές επικοινωνίας, οι οποίες, ωστόσο, καλλιεργούν την αληθινή σχέση με τον πελάτη. Αυτό αποδεικνύεται επικίνδυνο, γιατί σε συνθήκες μείωσης του καταναλωτικού εισοδήματος ο πελάτης μπορεί μεν να επιδεικνύει χαμηλότερη πιστότητα, αλλά οι απλές προωθητικές τακτικές δεν είναι ικανές να του αλλάξουν σε βάθος χρόνου τις προτιμήσεις του».

Την αναντικατάστατη αποτελεσματικότητα του εργαλείου των προσωπικών σχέσεων, που το χρησιμοποιεί ο μικρομεσαίος λιανέμπορος «έναντι της εκτεταμένης χρήσης των τεχνολογιών, που κάνουν οι μεγάλες αλυσίδες για να τον προσεγγίζουν», επισημαίνει η κα Σεμερτζίδη.

Η «συνταγή» των «χαμηλότερων τιμών» είναι κοινή σε όλους. Υπάρχουν, τάχα, τρόποι εφαρμογής της, ώστε να προκύψει διακριτή διαφοροποίηση;
«Τη χαμηλή τιμή όλοι την υπόσχονται, αλλά τη διαφοροποίηση τη φέρνει το εύρος και η σαφήνεια της σχετικής επικοινωνίας καθενός», τονίζει ο κ. Χαράλαμπος Πέτρου, διευθυντής μάρκετιγκ του ομίλου Μασούτης, και εξηγεί: «Η αποτελεσματικότητα έρχεται μόνον εφόσον ο καταναλωτής αντιληφθεί το μήνυμα της χαμηλής τιμής, μέσα από τον σαφή προσδιορισμό της διαφοράς της που του προσφέρεις».

Συμφωνώντας η κα Κυριακή Σεμερτζίδη, διευθύνουσα σύμβουλος των σούπερ μάρκετ Αφροδίτη, συμπληρώνει ότι «σε ένα περιβάλλον όπου ο καταναλωτής επωφελείται από όλους, καθώς οι πάντες ρίχνουν τις τιμές τους, προϋπόθεση της όποιας διαφοροποίησης μέσω της επικοινωνίας είναι η αναγνωρισιμότητα της εταιρικής ταυτότητας καθενός».

Με άλλα λόγια, «η επιβράβευση της διαφοράς από τους ανταγωνιστές σου στις τιμές αποτελεί επέκταση της αναγνώρισης όλων εκείνων των στοιχείων στρατηγικής, για τα οποία σε επιλέγουν οι καταναλωτές (ποιότητα, εξυπηρέτηση, εγγυήσεις για την ασφάλεια των τροφίμων, ελληνικότητα προσφερόμενων τροφίμων κλπ), αλλά και της εντιμότητάς σου να προσφέρεις όσα υπόσχεσαι», τονίζει η κα Κατερίνα Γκούμα, διευθύντρια μάρκετινγκ και επικοινωνίας της Α-Β Βασιλόπουλος.

Όλα αυτά συντείνουν στην κοινή πεποίθηση των στελεχών του λιανεμπορίου ότι, κυρίως «σε εποχές αμφισβήτησης των θεσμών και γενικότερης έλλειψης εμπιστοσύνης, οι σχέσεις της μάρκας με τον πελάτη της δεν "δημιουργούνται", απλώς ενισχύονται», όπως συνοψίζει η κα Μαριάννα Παπαδοπούλου, διευθύντρια μάρκετινγκ της Μετρό. Άλλωστε, τονίζει, «η τιμή από μόνη της δε συνιστά αξία, ιδιαίτερα όταν ο καταναλωτής δέχεται καταιγισμό μηνυμάτων περί χαμηλών τιμών και προσφορών».

Και συμπεραίνει ότι «η αποτελεσματικότητα τέτοιων μηνυμάτων για τις τιμές ποικίλλει, ανάλογα με την ήδη χτισμένη σχέση εμπιστοσύνης του καταναλωτή προς την επωνυμία της αλυσίδας. Γιατί αυτό που τελικά αντιλαμβάνεται ο καταναλωτής είναι το value for money, όχι μόνο ξερή η τιμή. Επομένως, η αντιλαμβανόμενη αξία παίζει πρωταρχικό ρόλο».

Πλέον οι πάντες, λοιπόν, ρίχνουν τις τιμές τους, «ο καθένας στο πλαίσιο της στρατηγικής και των δυνατοτήτων του, μιλώντας άλλος για φθηνές, άλλος για τίμιες, άλλος για καλές τιμές, άλλοτε σε κάποιες κατηγορίες προϊόντων ή στα βασικά προϊόντα, άλλοτε μιλώντας για προσφορές σε αξία ή είδος», λέει ο κ. Χάρης Κυρλής, εμπορικός διευθυντής του ομίλου Βερόπουλος. «Στο θέμα της τιμής», αποφαίνεται, «δεν υπάρχουν περιθώρια καινοτόμου διαφοροποίησης, αφού οι ιδέες του μάρκετιγκ είναι γνωστές από παλιά: Ο ένας επιλέγει να δουλεύει σε συγκεκριμένες κατηγορίες προϊόντων, ο άλλος κυνηγά τους κωδικούς που δίνουν την εντύπωση είτε του ακριβού είτε του φθηνού είδους κοκ. Το σίγουρο είναι, πάντως, ότι δεν μπορείς εύκολα να παίξεις. Εκτός αν κάνεις κολπάκια μάρκετινγκ, τα οποία δεν συνιστώνται, κυρίως σε εποχές όπως αυτή, που ο καταναλωτής γυρεύει απτές λύσεις. Αν τον κοροϊδέψεις σήμερα, μπορεί να τον χάσεις αύριο», τονίζει.

Καινοτομία
Μπορούμε, άραγε, να εκτιμήσουμε ότι οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ σήμερα έχουν να παρουσιάσουν καινοτόμες πρακτικές μάρκετινγκ; Οι συνομιλητές μας δεν διακρίνουν κάτι τέτοιο. Αληθεύει, ωστόσο, ότι «εξ ορισμού το μάρκετινγκ ως εταιρική κουλτούρα και νοοτροπία στηρίζεται στην καινοτομία, αλλιώς καταδικάζει τις μάρκες σε γήρανση και θάνατο», υπενθυμίζει η κα Παπαδοπούλου (Μετρό). Από αυτή την άποψη, «η καινοτομία δεν σημαίνει πάντα μεγάλα βήματα ή άλματα.

Είναι συνεχής και πολυδιάστατη», τονίζει, αναφερόμενη σχετικά στο παράδειγμα της μακροπρόθεσμης στρατηγικής corporate επικοινωνίας των My Market και στα προγράμματα ΕΚΕ («Πράξεις Ευθύνης») της Μετρό, «βήματα τα οποία, χωρίς να μεταφράζονται σε άμεση αύξηση πωλήσεων, θεωρούνται πρωτοποριακά». Προειδοποιεί, πάντως:

«Σε περιόδους, όπως η τρέχουσα, που εντείνονται οι below the line ενέργειες, οι οποίες συνήθως συνδέονται με βραχυπρόθεσμους στόχους πωλήσεων, είναι εύκολο να παρασυρθεί κανείς σε πολιτικές μείωσης των επενδύσεων στις μακροπρόθεσμες πρακτικές επικοινωνίας, οι οποίες, ωστόσο, καλλιεργούν την αληθινή σχέση με τον πελάτη. Αυτό αποδεικνύεται επικίνδυνο, γιατί σε συνθήκες μείωσης του καταναλωτικού εισοδήματος ο πελάτης μπορεί μεν να επιδεικνύει χαμηλότερη πιστότητα, αλλά οι απλές προωθητικές τακτικές δεν είναι ικανές να του αλλάξουν σε βάθος χρόνου τις προτιμήσεις του».

Την αναντικατάστατη αποτελεσματικότητα του εργαλείου των προσωπικών σχέσεων, που το χρησιμοποιεί ο μικρομεσαίος λιανέμπορος «έναντι της εκτεταμένης χρήσης των τεχνολογιών, που κάνουν οι μεγάλες αλυσίδες για να τον προσεγγίζουν», επισημαίνει η κα Σεμερτζίδη.


Τα άγχη των tailor made προγραμμάτων
Αυξάνει ο ρόλος του μάρκετινγκ των αλυσίδων στις νέες συνθήκες και ποια είναι τα νέα ζητήματα που τίθενται σε ό,τι αφορά στις συνεργατικές πρακτικές λιανεμπορίου-προμηθευτών;

«Ο ρόλος του μάρκετινγκ πράγματι αυξάνει όχι, όμως, τόσο από άποψη διαφήμισης και επικοινωνίας όσο από άποψη βάθους και εύρους της ανάλυσης των στοιχείων της αγοράς, προκειμένου να διαμορφώνεται πιο αποτελεσματικά η στρατηγική», τονίζει η κα Γκούμα. Σε αυτό, άλλωστε, έγκειται η ουσία της καινοτομίας του μάρκετινγκ, στο «ψάξιμο», το οποίο, όμως, τουλάχιστον στις απαιτητικότερες εκδοχές του, είναι προνόμιο των μεγάλων αλυσίδων. «Γι’ αυτό, σε δύσκολες εποχές, όπως η σημερινή, είναι σχεδόν μοιραίο να εξοντώνονται πολλές μικρές επιχειρήσεις», εξηγεί ο κ. Κυρλής.

Σε ό,τι αφορά στο νέο πλαίσιο των απαιτήσεων του λιανεμπορίου από τη συνεργασία του με τους προμηθευτές, ειδικά όσον αφορά στα tailor made προγράμματα ενεργειών, η κα Γκούμα επισημαίνει την τάση μιας αύξουσας ομοιομορφίας τους, σε σημείο που τα στοιχεία της διαφοροποίησης των ενεργειών στη μια αλυσίδα σε σχέση με την άλλη να είναι μάλλον επουσιώδη. Αυτό οφείλεται στην αυξανόμενη, ταυτόχρονη πίεση που υφίστανται οι προμηθευτές από τους μεγάλους πελάτες τους και στη συνακόλουθη φυσική αδυναμία τους να ανταποκριθούν. Μάλιστα, το άγχος μερικών να εντείνουν τις κινήσεις τακτικής τους, βλέποντας τους πτωτικούς όγκους των πωλήσεών τους, οδηγεί σε προσφορές στο ράφι, που ενίοτε δεν συνάδουν με το branding μιας αλυσίδας, διαπιστώνει η κα Παπαδοπούλου.

Σε αυτό το πλαίσιο, μόνον οι μεγάλοι «παίκτες» της βιομηχανίας φαίνεται ότι μπορεί να διατηρούν την ικανότητα της ανταπόκρισης στις απαιτήσεις των αλυσίδων για διαφοροποίηση, «δηλαδή, να ετοιμάζουν ενέργειες με πραγματικό ενδιαφέρον για τον πελάτη», κατά την άποψη του κ. Κυρλή. Πάντως, «το περιθώριο για tailor made προγράμματα, συνδυασμένα, πχ, με τις ενέργειες ΕΚΕ των αλυσίδων, υπάρχει για τους περισσότερους», καταλήγει η κα Γκούμα.

Τουλάχιστον οι οργανωμένοι προμηθευτές έχουν σε ικανοποιητικό βαθμό την ετοιμότητα να δημιουργούν tailor made promotion, προσαρμοσμένα στις στρατηγικές ιδιαιτερότητες των πελατών τους, ενώ στο κλαμπ όσων προσπαθούν σε αυτή την κατεύθυνση προσχωρούν όλο και περισσότεροι «προς όφελος του αμοιβαίου συμφέροντος», τονίζει ο κ. Πέτρου.

Δύο πράγματα δεν επιδέχονται, πάντως, συζήτηση: Ότι η εισοδηματική δυσανεξία του πελάτη δεν μπορεί να αποδώσει πωλήσεις ούτε και με τις πλέον επιθετικές ή απρόβλεπτες ενέργειες μάρκετινγκ κι ότι το καθοριστικό στις αντιδράσεις των προμηθευτών, απέναντι στις απαιτήσεις των πελατών τους για διαφοροποίηση, «δεν είναι ούτε οι μορφές των ενεργειών ούτε, ίσως, το κόστος τους, αλλά η προσδοκία για την απόδοση του ραφιού καθενός τους», σύμφωνα με την κα Σεμερτζίδη.

Συνθετικά προγράμματα promotion
Σε ό,τι αφορά στην εφαρμογή προωθητικών προγραμμάτων, με τη συμμετοχή ομάδων προμηθευτών, στο πλαίσιο πρωτοβουλιών μάρκετινγκ των αλυσίδων, η κυρία Γκούμα υποστηρίζει: «Είναι χαρακτηριστική η περίπτωση της ":Φθηνόπολης". Εμείς αποφασίζουμε τη μορφή του προγράμματος, όχι οι προμηθευτές. Συνήθως οι υποψηφιότητές τους για συμμετοχή στο μάρκετινγκ της Α-Β είναι περισσότερες απ’ όσες θέλουμε. Αλλά γενικά το ενδιαφέρον τους για συμμετοχή στο λιανεμπορικό μάρκετινγκ σχετίζεται με το κύρος της εκάστοτε αλυσίδας και με το ιστορικό της αποτελεσματικότητάς της, από τις προηγούμενες συνεργασίες τους μαζί της».

Η επιτυχία τέτοιων προγραμμάτων θα ενισχύεται «όσο θα δοκιμάζεται η εισοδηματική αντοχή των καταναλωτών και κυρίως των ανέργων, γιατί, αν κάτι δεν αντέχεται, αυτό είναι η ανεργία!», τονίζει ο κ. Κυρλής, αναφερόμενος σε «πακέτα» προσφοράς βασικών προϊόντων εκ μέρους των αλυσίδων, που ενδεχομένως στο παρελθόν δεν είχαν την αναμενόμενη επιτυχία.

Παρεμπιπτόντως, όπως επισημαίνει, η συγκυρία της παρατεταμένης κρίσης θα φέρει τις αλυσίδες ενώπιες της παράδοσης του μεγάλου εύρους στην ποικιλία των προϊόντων που διαθέτουν: «Οι κωδικοί που ψωνίζει ο μέσος Βρετανός δεν ξεπερνούν τους 400, ενώ σε κάθε επίσκεψη αγορών δεν υπερβαίνουν τους 40. Εμείς γιατί να υπομένουμε το επιπλέον κόστος διαχείρισης χιλιάδων κωδικών, που εξαιτίας ακριβώς της κρίσης θα εμφανίσουν μείωση πωλήσεων;», διερωτάται, σχολιάζοντας ως πλεονέκτημα των discounter τη «λιτότητα κωδικολογίου».

Η αξία του «αύριο»
Άραγε, οι στόχοι του μάρκετινγκ σήμερα είναι δυνατόν να τίθενται μακροπρόθεσμα; Μήπως η κρίση κι οι αλλαγές στη συμπεριφορά του καταναλωτή προτάσσουν τη μεγιστοποίηση της αξίας των βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων;

«Αλίμονο στην εταιρεία που δεν θέτει μεσοπρόθεσμους στόχους. Η απαίτηση σήμερα για ευελιξία και προσαρμογή του εταιρικού μάρκετινγκ στο άμεσα ορατό μέλλον είναι απλώς ένας πρόσθετος, αναπόφευκτος βαθμός δυσκολίας στη χάραξη της στρατηγικής σε βάθος χρόνου», διαπιστώνει η κα Σεμερτζίδη. Για τον λόγο αυτόν, οι ad hoc μέριμνες του λιανεμπορικού μάρκετινγκ, «δηλαδή, των προγραμμάτων, με τα οποία πρέπει να δείχνεις στον πελάτη σου ότι είσαι με κάθε τρόπο δίπλα του, δεν μπορεί παρά να εντάσσονται σε ένα μακροπρόθεσμο σχέδιο διατήρησής σου στην αγορά», τονίζει ο κ. Πέτρου.

«Τάσσομαι υπέρ των γρήγορων ενεργειών, που έχουν άμεση απόδοση, αλλά δεν ξεχνώ ότι το αύριο περνάει από το σήμερα. Δυστυχώς πολλές εταιρείες -και δη σοβαρές- κινούνται σαν να μην υπάρχει αύριο. Οι κινήσεις τους είναι αποσπασματικές, προδίδουν φόβο και υπερβολικό άγχος...», λέει ο κ. Κυρλής.

«Οι μακροπρόθεσμες βλέψεις του σχεδιασμού μας πατούν γερά στην επί πολλά χρόνια συστηματική παρακολούθηση των αλλαγών της καταναλωτικής συμπεριφοράς. Γι’ αυτό ουδέποτε οδηγηθήκαμε σε απείθεια ως προς τις δεσμεύσεις των πλάνων μας και ουδέποτε θυσιάσαμε οτιδήποτε υπέρ των βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων. Στο πλαίσιο αυτό, η προετοιμασία μας για τα χρόνια της κρίσης άρχισε πριν καν εκδηλωθεί!», καταλήγει η κυρία Γκούμα.

Τα PL της διαφοροποίησης και του loyalty
Τάχα, η στροφή του πελάτη στα PL προϊόντα και στις προσφορές θα μετριάσει προοπτικά την πιστότητά του στο κατάστημα που επιλέγει για τις αγορές του; Μπορεί η συλλογή PL της αλυσίδας να αποτελέσει στοιχείο διαφοροποίησης από τον ανταγωνισμό της;

«Όχι μόνο δεν θα μετριαστεί η πιστότητα του πελάτη, αλλά, εφόσον αυτός μείνει ικανοποιημένος από την ποιότητα των PL προϊόντων της, θα ενισχυθεί η προτίμησή του για την αλυσίδα -υπό αυτή την έννοια τα PL προσδιορίζουν ένα συγκριτικό πλεονέκτημα υπέρ της. Άλλωστε, ένα προϊόν PL δεν λειτουργεί εν κενώ, αλλά προσλαμβάνει αξία από το brand της αλυσίδας που το διαθέτει», τονίζει η κα Μ. Παπαδοπούλου (Μετρό), ενώ προσθέτει: «Πέραν αυτών, η ανάπτυξη ενός PL δεν διαφέρει σε πολλά από την ανάπτυξη ενός επώνυμου προϊόντος, αφού στηρίζεται πάνω στις ίδιες αρχές μάρκετιγκ -πχ στα 4 P’s...».

Αλλά «τα PL, ιδιαίτερα με την κατηγοριοποίησή τους σε πρώτης και μέσης τιμής, αλλά και σε premium ποιότητας, προσφέροντας στην κλασική αλυσίδα τη δυνατότητα να προτείνει στους πελάτες της πλήρεις εναλλακτικές λύσεις αγορών, αντισταθμίζουν υπέρ της την ελκυστικότητα του discount καταστήματος», προσθέτει ο κ. Χ. Κυρλής (Αφοί Βερόπουλοι).

«Στην περίπτωση της Α-Β η ίδια η έρευνα πιστοποιεί ότι σε πολλές περιπτώσεις οι καταναλωτές προσελκύστηκαν στα καταστήματά μας, επειδή τα προϊόντα της επωνυμίας μας δημιουργούν φήμη. Λέτε να είναι τυχαίο το σλόγκαν μας "Εμείς μόνο στα καλύτερα βάζουμε το όνομά μας;"», λέει η κα Κ. Γκούμα (Α-Β Βασιλόπουλος).

Πάντως, δεδομένου ότι «ο λιανέμπορος διακινδυνεύει, μπαίνοντας στα χωράφια της βιομηχανίας», η κα Κ. Σεμερτζίδη (Αφροδίτη) επισημαίνει με νόημα ότι «τα εκάστοτε ποιοτικά προβλήματα των PL προϊόντων μιας αλυσίδας πλήττουν συνολικά την αξιοπιστία του κλάδου».

Το «ύφος» του μάρκετινγκ
Ποιο είναι, τάχα, σήμερα το «ύφος» των μορφών και προτάσεων του μάρκετινγκ, που συγκινεί τους καταναλωτές; Η έντονη διαφημιστική προβολή, το promotion, η έμφαση στην αξιοποίηση των συστημάτων πιστότητας, η ενίσχυση των προγραμμάτων Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης (ΕΚΕ) ή η βελτίωση του αγοραστικού περιβάλλοντος;

«Όλα αυτά διατηρούν την ισχύ τους, όπως και πριν από την ύφεση, αλλά τώρα ο παράγων “τιμή” έχει αποκτήσει σημαντική βαρύτητα, σε σχέση με το παρελθόν», διαπιστώνει ο κ. Κυρλής. Όντως, «ο πελάτης πλέον θέλει "εδώ και τώρα" την έκπτωσή του κι όχι όταν θα ξαναέρθει στο κατάστημα», συμπληρώνει η κα Σεμερτζίδη: «Με άλλα λόγια, ιδιαίτερη σημασία προσλαμβάνει η αμεσότητα της έκπτωσης στον πελάτη, δηλαδή απευθείας στην τιμή, και μάλιστα κατά τρόπο που ακόμα και οι προσφορές του τύπου "1+1 δώρο" χάνουν την αξία που είχαν προηγουμένως».

Γι’ αυτό, άλλωστε, διαφαίνεται ήδη και θα ενισχύεται περαιτέρω η τάση «η αγορά να στρέφεται όλο και περισσότερο σε λογικές πιο καθαρών τιμών, όσο κι αν αυτό δεν αρέσει στους προμηθευτές», παρατηρεί η κα Γκούμα.

Επομένως, «η προτεραιότητα του μάρκετινγκ, από άποψη επιλογών, σε περίοδο οικονομικής ύφεσης είναι οι άμεσες δράσεις, που οδηγούν τον καταναλωτή στη γρήγορη συνειδητοποίηση της ωφέλειάς του από αυτό που του προσφέρεις», τονίζει ο κ. Πέτρου. Από αυτή την άποψη, όπως εξηγεί, «ναι μεν οι πρωτοβουλίες ΕΚΕ έχουν μπει στη ζωή μας και οτιδήποτε πράττεις σε αυτή την κατεύθυνση προσθέτει στο brand image που κτίζεις, αλλά η απόδοση της ΕΚΕ είναι μακροπρόθεσμη».

Εξάλλου, «για την ώρα, τουλάχιστον, δεν φαίνεται οι ενέργειες ΕΚΕ να έχουν χειροπιαστό αντίκρισμα, όσο κι αν η επίδρασή τους αποτιμάται θετικά σε κάποιες ομάδες καταναλωτών, κυρίως νεαρής ηλικίας και κατά κανόνα γυναικών», σχολιάζει ο κ. Κυρλής.

Loyalty, διαφήμιση, καινοτομία
«Οι κάρτες πιστότητας είναι ένα πολύ καλό εργαλείο, που ο καταναλωτής το εμπιστεύεται, οπότε είναι πιο δεκτικός στις προτάσεις που του απευθύνεις», εκτιμά ο κ. Πέτρου, δηλώνοντας ότι η δεκαετής εμπειρία της Μασούτης σε αυτόν τον τομέα δείχνει ο καταναλωτής πλέον γνωρίζει τα πλεονεκτήματα του συγκεκριμένου εργαλείου μάρκετινγκ: «Ήδη υπολογίζουμε ένα ποσοστό 70% πιστότητας επί ενός συνόλου πελατών-κατόχων της κάρτας μας, που υπερβαίνει το εκατομμύριο. Στον τομέα της πιστότητας, στον οποίο δίνουμε ιδιαίτερη έμφαση σήμερα, έχεις τη δυνατότητα να χτίσεις ποικίλες δραστηριότητες, από την επιβράβευση του πελάτη με προσφορές και εκπτώσεις μέχρι στοχευμένες δραστηριότητες direct mail!».

Σχετικά, πάντως, ο κ. Κυρλής (Αφοί Βερόπουλοι) διατυπώνει τις επιφυλάξεις του: «Όταν σήμερα ο καταναλωτής κρατά στο πορτοφόλι του 4-5 κάρτες, για ποιο loyalty μιλούμε; Άλλο το loyalty κι άλλο η απλή εκμετάλλευση των καρτών που διαθέτει κάποιος...».

Τα πράγματα δεν είναι απλά ούτε με τη μαζική διαφήμιση. Γιατί «ναι μεν αυτή βοηθά, αλλά πάντα ελλοχεύει ο κίνδυνος να υπερφορτωθεί ο καταναλωτής με μηνύματα της ίδιας κατεύθυνσης -των χαμηλών τιμών- και, σταματώντας πια να προσλαμβάνει καθετί το συγκεκριμένο, να μένει με την αφηρημένη ιδέα ότι "κάθε στιγμή όλο και κάποιος προσφέρει κάτι φτηνά"...», εκτιμά η κα Γκούμα της Α-Β, συστήνοντας:

«Κάθε αλυσίδα που σέβεται τον εαυτό της οφείλει πάντα να συνδυάζει τη χρήση όλων των κλασικών εργαλείων μάρκετινγκ. Αλλά, εφόσον τίθεται το ζήτημα του ύφους της εταιρικής επικοινωνίας σε εποχή ύφεσης, πρέπει σαφώς να προτιμάται η ισορροπία και η καθαρότητα στο διαφημιστικό μήνυμα, παρά η υπερβολή ή η ωραιοποίηση, που δίνουν λάθος εντύπωση γι’ αυτό που είσαι ή υπόσχεσαι, όπως επίσης πρέπει να αποφεύγεται ο εξευτελισμός αυτού που προβάλεις (μιλώντας, πχ, για την τιμή του). Χρειάζεται, λοιπόν, ειλικρίνεια και αξιοπιστία».

σελφ σερβις (T. 395)
« 1 2 3 4 »
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Αγορά

Τεχνολογία

Τρόφιμα/Ποτά

Ενέργεια/Περιβάλλον

Μεταφορές/Logistics

Εκπαίδευση

Υγεία/Ομορφιά

Ευρωπαϊκή Ένωση

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778

ATCOM PRODUCTION