σελφ σερβις - Logistics centers: Λίγο το «λίπος» για περικοπές κόστους

Δευτέρα, 22 Οκτωβρίου 2018

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Λιανεμπόριο

Logistics centers: Λίγο το «λίπος» για περικοπές κόστους

8 Ιουνίου 2010 | 13:34 Γράφει ο Πλάτωνας  Τσούλος Topics: Μεταφορές/Logistics

Logistics centers: Λίγο το «λίπος» για περικοπές κόστους

Περικοπές και από τα κόστη λειτουργίας των logistics centers επιχειρούν οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ, χωρίς ωστόσο από τον τομέα αυτόν να έχουν ουσιαστικά περιθώρια ενίσχυσης του ανταγωνιστικού τους προφίλ, ώστε να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικότερα τις συνέπειες της -εθνικής πλέον- κρίσης. Τα logistics centers είναι σύγχρονα στην πλειοψηφία τους και, επειδή χρησιμοποιούν αυτοματοποιημένες διαδικασίες διαχείρισης κωδικών, εξασφαλίζουν στις εταιρείες εξαιρετικά χαμηλά κόστη, οπότε τα περιθώρια για οικονομίες κλίμακος δεν είναι παρά ελάχιστα.

Οι διοικήσεις των αλυσίδων, όταν άρχισαν να σκέπτονται πώς θα επιτύχουν τη μείωση των εξόδων τους, πέρα από τα καταστήματά τους, εξαρχής εστίασαν την προσοχή τους και στα κονδύλια για τη λειτουργία των κεντρικών τους αποθηκών, όπως και των υποδομών και των συστημάτων μεταφοράς των προϊόντων τους. Γρήγορα, όμως, αντιλήφθηκαν ότι μείωση κοστολογίου θα μπορούσε να επέλθει κυρίως από τα δίκτυα πωλήσεων, και όχι με παρεμβάσεις στο καθεστώς παραλαβής, αποθήκευσης, μεταφοράς και διανομής. Με άλλα λόγια, περιττό «λίπος» υπήρχε κατά βάση στα καταστήματα, οπότε και από εκεί κυρίως μπορούσε να... κοπεί.

5 απόπειρες συμπίεσης των logistics
Ωστόσο, τα στελέχη των σούπερ μάρκετ επιχείρησαν, στο μέτρο πάντα του εφικτού, να επιτύχουν οικονομίες και από τον τομέα των logistics, παρεμβαίνοντας κυριολεκτικά με «χειρουργικές» μεθόδους στα εξής ζητήματα:
• Στην εξορθολογικοποίηση του χρόνου απασχόλησης των οδηγών οχημάτων μεταφοράς προϊόντων, ώστε να συμπιέσουν τα διαστήματα κατά τα οποία, λόγω αντικειμενικών συνθηκών, δεν απασχολούνται. Η παρέμβαση στον τρόπο απασχόλησης των οδηγών αποτελεί τομέα, από τον οποίο οι αλυσίδες έχουν όντος κάτι να κερδίσουν στο κοστολόγιό τους.

• Στην εξορθολογικοποίηση του προγράμματος με τις βάρδιες των υπαλλήλων. Στο ζήτημα αυτό, όση προσπάθεια κι αν κατέβαλαν οι αλυσίδες, ουσιαστικά, δηλαδή μετρήσιμα, αποτελέσματα δεν είχαν. Κυρίως διότι τα προϊόντα τους είναι τόσο πολλά σε αριθμό και τόσο διαφορετικά μεταξύ τους, σε όγκο, βάρος, συσκευασία, διάρκεια ζωής, όπως και σε θέματα που έχουν να κάνουν με τους χρόνους παραλαβής, τους χώρους και τις συνθήκες αποθήκευσης, φόρτωσης και παράδοσης, ώστε δύσκολα μία αλυσίδα θα μπορούσε να οδηγηθεί σε μείωση προσωπικού ή, έστω, και σε μικρό περιορισμό υπερωριών.

• Στον μερικό επαναπροσδιορισμό των φορτίων που μεταφέρονται καθημερινά στα καταστήματα, ώστε τα φορτηγά να είναι περισσότερο γεμάτα.

• Στην αναμόρφωση του μίγματος των μεταφερόμενων εμπορευμάτων, ώστε σε κάθε κατάστημα οι παραδόσεις να προσεγγίζουν σε μεγαλύτερο βαθμό στις ανάγκες του, με βάση τη ζήτηση. Προς την κατεύθυνση αυτή επιδιώχθηκε να μειωθούν περαιτέρω τα κενά στα ράφια για να μην χάνονται πωλήσεις και, βέβαια, στις αποθήκες των καταστημάτων τα στοκ να περιοριστούν περαιτέρω.

• Στην αύξηση των προϊόντων που διακινούνται κεντρικοποιημένα, ώστε κάθε αλυσίδα να εξασφαλίζει βελτιωμένες παροχές από τους προμηθευτές και να έχει τον απόλυτο έλεγχο της διακίνησης των κωδικών της.

Ωστόσο, αυτό που δεν έχει καταστεί δυνατό είναι να επέλθουν περισσότεροι περιορισμοί ως προς τα δρομολόγια και, ειδικότερα, τους χρόνους των δρομολογίων και τη συχνότητά τους. Τα δρομολόγια των φορτηγών οχημάτων αποτελούν ανελαστικό κόστος, και μοναδική περίπτωση να επιταχυνθούν οι χρόνοι διακίνησης είναι η βελτίωση των οδικών υποδομών.

Οι διοικήσεις των αλυσίδων, όταν άρχισαν να σκέπτονται πώς θα επιτύχουν τη μείωση των εξόδων τους, πέρα από τα καταστήματά τους, εξαρχής εστίασαν την προσοχή τους και στα κονδύλια για τη λειτουργία των κεντρικών τους αποθηκών, όπως και των υποδομών και των συστημάτων μεταφοράς των προϊόντων τους. Γρήγορα, όμως, αντιλήφθηκαν ότι μείωση κοστολογίου θα μπορούσε να επέλθει κυρίως από τα δίκτυα πωλήσεων, και όχι με παρεμβάσεις στο καθεστώς παραλαβής, αποθήκευσης, μεταφοράς και διανομής. Με άλλα λόγια, περιττό «λίπος» υπήρχε κατά βάση στα καταστήματα, οπότε και από εκεί κυρίως μπορούσε να... κοπεί.

5 απόπειρες συμπίεσης των logistics
Ωστόσο, τα στελέχη των σούπερ μάρκετ επιχείρησαν, στο μέτρο πάντα του εφικτού, να επιτύχουν οικονομίες και από τον τομέα των logistics, παρεμβαίνοντας κυριολεκτικά με «χειρουργικές» μεθόδους στα εξής ζητήματα:
• Στην εξορθολογικοποίηση του χρόνου απασχόλησης των οδηγών οχημάτων μεταφοράς προϊόντων, ώστε να συμπιέσουν τα διαστήματα κατά τα οποία, λόγω αντικειμενικών συνθηκών, δεν απασχολούνται. Η παρέμβαση στον τρόπο απασχόλησης των οδηγών αποτελεί τομέα, από τον οποίο οι αλυσίδες έχουν όντος κάτι να κερδίσουν στο κοστολόγιό τους.

• Στην εξορθολογικοποίηση του προγράμματος με τις βάρδιες των υπαλλήλων. Στο ζήτημα αυτό, όση προσπάθεια κι αν κατέβαλαν οι αλυσίδες, ουσιαστικά, δηλαδή μετρήσιμα, αποτελέσματα δεν είχαν. Κυρίως διότι τα προϊόντα τους είναι τόσο πολλά σε αριθμό και τόσο διαφορετικά μεταξύ τους, σε όγκο, βάρος, συσκευασία, διάρκεια ζωής, όπως και σε θέματα που έχουν να κάνουν με τους χρόνους παραλαβής, τους χώρους και τις συνθήκες αποθήκευσης, φόρτωσης και παράδοσης, ώστε δύσκολα μία αλυσίδα θα μπορούσε να οδηγηθεί σε μείωση προσωπικού ή, έστω, και σε μικρό περιορισμό υπερωριών.

• Στον μερικό επαναπροσδιορισμό των φορτίων που μεταφέρονται καθημερινά στα καταστήματα, ώστε τα φορτηγά να είναι περισσότερο γεμάτα.

• Στην αναμόρφωση του μίγματος των μεταφερόμενων εμπορευμάτων, ώστε σε κάθε κατάστημα οι παραδόσεις να προσεγγίζουν σε μεγαλύτερο βαθμό στις ανάγκες του, με βάση τη ζήτηση. Προς την κατεύθυνση αυτή επιδιώχθηκε να μειωθούν περαιτέρω τα κενά στα ράφια για να μην χάνονται πωλήσεις και, βέβαια, στις αποθήκες των καταστημάτων τα στοκ να περιοριστούν περαιτέρω.

• Στην αύξηση των προϊόντων που διακινούνται κεντρικοποιημένα, ώστε κάθε αλυσίδα να εξασφαλίζει βελτιωμένες παροχές από τους προμηθευτές και να έχει τον απόλυτο έλεγχο της διακίνησης των κωδικών της.

Ωστόσο, αυτό που δεν έχει καταστεί δυνατό είναι να επέλθουν περισσότεροι περιορισμοί ως προς τα δρομολόγια και, ειδικότερα, τους χρόνους των δρομολογίων και τη συχνότητά τους. Τα δρομολόγια των φορτηγών οχημάτων αποτελούν ανελαστικό κόστος, και μοναδική περίπτωση να επιταχυνθούν οι χρόνοι διακίνησης είναι η βελτίωση των οδικών υποδομών.


Γλίτωσαν τα χειρότερα
Μπορεί οι παραπάνω στρατηγικές να μην οδήγησαν τις λιανεμπορικές αλυσίδες σε γενναίες μειώσεις του κόστους λειτουργίας των συστημάτων logistics, όμως γλίτωσαν τα χειρότερα -χωρίς μάλιστα να αναλάβουν κάποια πρωτοβουλία- σε ό,τι αφορά στη διόγκωση του κόστους μεταφοράς των προϊόντων, που θα μπορούσε να προκληθεί μετά την απόφαση της κυβέρνησης να αυξήσει τον ειδικό φόρο στα υγρά καύσιμα. Αύξηση στα κόμιστρα δεν υπήρξε, διότι, λόγω ακριβώς του δυσμενούς οικονομικού περιβάλλοντος, οι ιδιοκτήτες των ΔΧ φορτηγών οχημάτων άρχισαν να βιώνουν την κρίση πολύ πιο σκληρά από το οργανωμένο λιανεμπόριο.

Η μείωση της ζήτησης προκάλεσε σημαντική πτώση των μεταφορών, κυρίως στον τομέα των εξαγωγών, με αποτέλεσμα να ενταθεί ο ανταγωνισμός μεταξύ των ιδιοκτητών ΔΧ φορτηγών. Στην πράξη, φάνηκε να μην έχουν τα περιθώρια να αυξήσουν τα τιμολόγιά τους, ακόμη και για αντικειμενικούς λόγους, όπως είναι η αύξηση του φόρου κατανάλωσης. Υπό αυτή την έννοια λοιπόν, οι αλυσίδες απολαμβάνουν εν μέσω κρίσης οικονομίες κλίμακος στον τομέα των μεταφορών χωρίς οι ίδιες να τις επιδιώξουν.

Κάτι ανάλογο φαίνεται να ισχύει και στον τομέα της ψύξης-κατάψυξης. Ειδικότερα, όσες αλυσίδες νοικιάζουν χώρους και υπηρεσίες από τρίτες εταιρείες (εγκαταστάσεις, ψυγεία, προσωπικό, διαχείριση, συντήρηση) βρέθηκαν να κερδίζουν σημαντικό μέρος των κοστολογίων τους, διαπιστώνοντας ότι πολλές από τις επιχειρήσεις με δραστηριότητα στα third party logistics, πιεζόμενες από τη χαμηλή ζήτηση, θέλησαν να διορθώσουν προς τα κάτω τα τιμολόγιά τους, ώστε να κρατήσουν την πελατεία τους.

Υψηλό κόστος που... ανταμείβει
Σήμερα, η συμμετοχή των logistics στο συνολικό κόστος λειτουργίας των αλυσίδων σούπερ μάρκετ υπολογίζεται στο 19%, ποσοστό αρκετά υψηλό, που δικαιολογεί την επιμονή των εταιρειών έστω και για περιορισμένες περικοπές στα λειτουργικά έξοδα των αποθηκών τους.

Όσο για τη συμμετοχή των logistics στην τιμή των προϊόντων, εκτιμάται ότι είναι κοντά στο 3% και ότι ένα ακόμη 2% με 4% είναι η συμμετοχή του κόστους διαχείρισης-διακίνησης του προϊόντος μέχρι την πόρτα της κεντρικής αποθήκης του σούπερ μάρκετ ή, αλλιώς, το κόστος του προμηθευτή για τη διακίνηση των προϊόντων του.

Αν, λοιπόν, κανείς επιχειρούσε να συναγάγει ένα ασφαλές συμπέρασμα για τα κέντρα logistics και την επενδυτική πολιτική των αλυσίδων σούπερ μάρκετ σε περιόδους κρίσης όπως αυτή που βιώνουμε σήμερα, είναι ότι ο κλάδος, παρά την ανελαστικότητα του κόστους, αλλά και τις αντιξοότητες του αρνητικού οικονομικού περιβάλλοντος, υποχρεούται να συνεχίσει τις επενδύσεις του στο συγκεκριμένο τομέα.

Εξάλλου, αυτό προκύπτει και στην πράξη, καθότι καμία αλυσίδα δεν φαίνεται να έχει «μετανιώσει» επιχειρηματικά για επενδύσεις που εκτέλεσε τα τελευταία περίπου δύο χρόνια στον τομέα των logistics, οπότε η οικονομία μας άρχισε να επηρεάζεται από την κρίση και να εισέρχεται σε φάση ύφεσης, αλλά ούτε και να αναστέλλει σχεδιαζόμενες επενδύσεις, πολύ δε περισσότερο όταν στην πλειοψηφία τους οι αλυσίδες επιμένουν επενδυτικά για την επέκταση των δικτύων τους.

Οι επενδύσεις των αλυσίδων στα logistics
Η Α-Β Βασιλόπουλος έχει ωφεληθεί τα μέγιστα από τη λειτουργία του κέντρου logistics που εξασφάλισε εξαγοράζοντας την Plus Hellas, ενώ δεν έκανε πίσω και για την οργάνωση των κεντρικών αποθηκών για τα φρέσκα και τα αλλοιώσιμα.

Η Μετρό, που ήταν από τις τελευταίες αλυσίδες που επένδυσαν στα logistics, οργανώνοντας τον μεγαλύτερο, σήμερα, αποθηκευτικό χώρο του κλάδου, συνεχίζει με αμείωτη ένταση να κεντρικοποιεί όλο και περισσότερα προϊόντα, ενώ ωφελημένη ήταν και η Πέντε από τα κεφάλαια που διέθεσε για την επέκταση του κέντρου logistics που διέθετε στον Κηφισό, στο ύψος του Κολωνού.

Βελτιώσεις στις εγκαταστάσεις της συνεχίζει να κάνει η Carrefour Μαρινόπουλος, ενώ η Σκλαβενίτης επιμένει στο να αναζητεί το οικόπεδο, όπου θα στεγάσει τις κεντρικές της αποθήκες. Το γεγονός ότι καθυστερεί στην επιλογή της φαίνεται πως δεν συνδέεται με την κρίση, αλλά με το ότι επιμένει να υλοποιεί κάθε ενέργειά της με μεγάλη μεθοδικότητα, χωρίς να πιέζεται από τον χρόνο, ενώ δεν αποκλείεται η επένδυση για το κέντρο logistics να έχει πάει λίγο ακόμη πίσω λόγω του ότι τα τελευταία δύο χρόνια η αλυσίδα επενδύει σημαντικά κεφάλαια στην επέκταση του δικτύου της, μέρος των οποίων διατίθεται και για το υπέρ μάρκετ της Καλλιθέας. Πριν από τις επενδύσεις αυτές, η Σκλαβενίτης είχε προχωρήσει σε αλλαγές στη μετοχική της σύνθεση, που επίσης απαίτησαν κεφάλαια υψηλού κόστους.

σελφ σερβις (T. 395)
« 1 2 3 »
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Αγορά

Τεχνολογία

Τρόφιμα/Ποτά

Ενέργεια/Περιβάλλον

Μεταφορές/Logistics

Εκπαίδευση

Υγεία/Ομορφιά

Ευρωπαϊκή Ένωση

©2018 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778

ATCOM PRODUCTION