σελφ σερβις - σελφ σέρβις CEO FORUM 2015: Χαρτογραφώντας το μέλλον

Τρίτη, 25 Ιουλίου 2017

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Λιανεμπόριο

σελφ σέρβις CEO FORUM 2015: Χαρτογραφώντας το μέλλον

27 Απριλίου 2015 | 10:59 Γράφουν οι Ξένια  Μαντζιώρη, Νικόλας   Παπαδημητρίου Topics: Συνέδρια

Justin King

Στις 17 Μαρτίου το πνεύμα της αγοράς των FMCG προϊόντων κατέκλυσε το Συνεδριακό Κέντρο Δαΐς, στο Μαρούσι, στην κορυφαία ετήσια ημερίδα του κλάδου, που διοργάνωσε το σελφ σέρβις και παρακολούθησε πλήθος στελεχών των σούπερ μάρκετ, των προμηθευτών ταχυκίνητων προϊόντων και των εμπλεκόμενων φορέων και υπηρεσιών. Η συζήτηση έδειξε ότι σε μια εποχή οικονομικής ασφυξίας για την κοινωνία και τις επιχειρήσεις, πρωτοφανούς επιτάχυνσης των εξελίξεων εκτός και εντός της χώρας και άρδην μεταβολών στον κλάδο στην κατεύθυνση της συγκέντρωσής του, οι ευκαιρίες βελτίωσης της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων όχι μόνο δεν λείπουν, αλλά περιμένουν...

Εντυπωσιακή ήταν, πάντως, η ηχηρή απουσία από τον διάλογο και ορισμένως από την εκδήλωση όχι των υφισταμένων τους, αλλά των ανέκαθεν πρόσφορων στη δημόσια συζήτηση υψηλόβαθμων στελεχών πρωταγωνιστικών επιχειρήσεων, τόσο από τις αλυσίδες σούπερ μάρκετ όσο και από τις προμηθευτικές εταιρείες. Προκαταβολικώς δεν είχαμε ουδεμία απορία περί αυτού, δεδομένων αφενός των επιφυλάξεων του επιχειρηματικού κόσμου έναντι της νέας πολιτικής ηγεσίας και πραγματικότητας και αφετέρου μιας λίγο-πολύ «ασυμβατότητας» των επιχειρηματικών εξελίξεων στον κλάδο με το κυβερνητικό πρωτείο της διασφάλισης των συμφερόντων των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, η οποία ωθεί εύλογα σε «σιγή ασυρμάτου» τους πρωταγωνιστές της αγοράς... Τις εργασίες του συνεδρίου άνοιξε ο σύντομος χαιρετισμός του κ. Νίκου Καβαλιεράτου, εμπορικού διευθυντή της IMPACT AE και χρυσού χορηγού της εκδήλωσης. Αμέσως μετά, την προσοχή των συνέδρων κέρδισε η ομιλία του εκπροσώπου του αρμόδιου για την αγορά υπουργείου...

Προσκλητήριο σε συμπόρευση και «υπεύθυνη δημιουργικότητα»
«Προσδοκούμε να γίνετε «συμπαίκτες» στην προσπάθεια για την ανόρθωση της ελληνικής οικονομίας, την ανασυγκρότηση της παραγωγής της, την τόνωση και ανάπτυξη της αγοράς της, με αναβαθμισμένους στόχους και όρους και με κανονιστικό πλαίσιο, που θα ενισχύει τον υγιή ανταγωνισμό, διασφαλίζοντας δίκαιες και προσιτές τιμές για τους καταναλωτές και τους καθορισμένους φόρους για το Δημόσιο», τόνισε στον χαιρετισμό του προς τους συνέδρους εκ μέρους της κυβέρνησης ο κ. Αντώνης Παπαδεράκης, Γενικός Γραμματέας Εμπορίου του Υπουργείου Οικονομίας, Υποδομών, Ναυτιλίας και Τουρισμού (ΥΠΟΙΥΝΤ). Μάλιστα, με τον όρο «επιχειρηματική ευφυΐα της υπεύθυνης δημιουργικότητας» απέδωσε την επιθυμητή ανταπόκριση στο επιδιωκόμενο από το ΥΠΟΙΥΝΤ πλαίσιο λειτουργίας της αγοράς που, όπως είπε, «θα καλλιεργεί και θα ενθαρρύνει τους παράγοντες και φορείς μιας νέας προσέγγισης για το επιχειρείν σε όλα τα επίπεδα».

Επισημαίνοντας ότι παρά τις συνεχείς μειώσεις των εισοδημάτων «οι τιμές των βασικών αγαθών, κυρίως των τροφίμων, δεν αναπροσαρμόστηκαν ανάλογα προς τα κάτω, με αποτέλεσμα η πλειονότητα του πληθυσμού να έχει υποστεί ραγδαία υποβάθμιση των συνθηκών καθημερινής διαβίωσης», εξήγησε ότι οι προτεραιότητες της νέας κυβέρνησης βαίνουν σε δύο αλληλοτροφοδοτούμενες κατευθύνσεις: αφενός της στήριξης των εισοδημάτων και της αποκατάστασης της πρόσβασης του πληθυσμού σε βασικά αγαθά και αφετέρου της στήριξης των επιχειρήσεων ως μοχλού επανεκκίνησης της οικονομίας. Στο πλαίσιο αυτό αναφέρθηκε: Πρώτον, στα προγράμματα για την καταπολέμηση της ανθρωπιστικής κρίσης και τη στήριξη των εισοδημάτων (σίτιση με κουπόνια, παροχή 13ης σύνταξης, αύξηση του κατώτατου μισθού κλπ), που θα τονώσουν άμεσα τη ζήτηση, ενισχύοντας τα έσοδα του κλάδου και απαλείφοντας, έτσι, το κόστος των επιχειρήσεων από την αύξηση του κατώτατου μισθού. Δεύτερον, στη καθιέρωση ενός φορολογικού συστήματος, σταθερού και δίκαιου.

Τρίτον, στη συστηματική παρακολούθηση των τιμών και την καταπολέμηση των πρακτικών ευθυγράμμισης, που ευνοούν τη μονοπωλιακή διάρθρωση της αγοράς εις βάρος του κοινωνικού συνόλου και του υγιούς ανταγωνισμού. Τέταρτον, στις μέριμνες επανεκκίνησης της οικονομίας, μέσω της ρύθμισης των οφειλών πολιτών και επιχειρήσεων, της σταδιακής ανάκτησης της ρευστότητας, της μείωσης της γραφειοκρατίας και της απλοποίησης των διαδικασιών δημιουργίας νέων επιχειρήσεων και ανάπτυξης των υφιστάμενων. Ο κ. Παπαδεράκης είπε ότι η νέα ηγεσία του ΥΠΟΙΥΝΤ προσβλέπει στην εποικοδομητική διαβούλευση με τις επιχειρήσεις, αλλά τόνισε με νόημα: «Παρακολουθούμε με προσοχή ιδιαίτερα τις κινήσεις συγκεντροποίησης στον κλάδο και θα ασκούμε τον ρόλο μας ως πολιτεία όταν και όπως επιβάλλεται», καθώς, όπως εξήγησε, «σκοπός μας είναι να διασφαλίσουμε τη βιωσιμότητα των επιχειρήσεων και το δικαίωμα των πολιτών στη πρόσβαση σε ποιοτικά και με λογικές τιμές βασικά αγαθά».

Με εμπειρία της πρωτοπόρου βρετανικής αγοράς...

Μια διαφορετική προσέγγιση στις αιτίες που δημιούργησαν προβλήματα στον κλάδο του βρετανικού οργανωμένου λιανεμπορίου τροφίμων από την αρχή της κρίσης έως σήμερα, παρουσίασε κατά τη διάρκεια της ομιλίας του ο Justin King, Sainsbury’s CEO 2004 – 2014, καταλήγοντας, μέσω της ανάλυσης αιτίων και αποτελεσμάτων, στη δική του πρόταση για μια επιτυχημένη στρατηγική. Ο Justin χαρακτήρισε «απλοϊκή» την προσέγγιση που είχαν οι βρετανοί αναλυτές του κλάδου, αλλά και έγκριτες εφημερίδες και κλαδικά περιοδικά στην αρχή ακόμη της κρίσης, σχετικά με τους λόγους που οδήγησαν σε αλλαγή της αγοραστικής συμπεριφοράς.

Αναφέρθηκε στο 2008, και υποστήριξε πως, σε αντίθεση με αυτό που έλεγαν τα ΜΜΕ, τα νοικοκυριά ευνοήθηκαν αρχικά από την τραπεζική κρίση, λόγω των υποχρεώσεων που είχαν μέσω του δανεισμού τους, είτε με τη μορφή στεγαστικών και άλλων δανείων, είτε μέσω της χρήσης των πιστωτικών καρτών. Στην ουσία, η πτώση των επιτοκίων έπληξε τις τράπεζες και όχι τα βρετανικά νοικοκυριά. Αυτό που έπληξε τον οικογενειακό προϋπολογισμό ήταν η μετέπειτα μείωση των αποδοχών των εργαζομένων, των υπερωριών, των bonus.

Οι εργαζόμενοι συνειδητοποίησαν πως για πολλά ακόμη χρόνια δεν θα έπαιρναν αύξηση, ενώ ήταν δύσκολο να βρουν μια καλύτερη θέση εργασίας. Τότε ήταν που ξεκίνησε ουσιαστικά η αλλαγή στην αγοραστική συμπεριφορά. «Το μέσο καλάθι αγορών το 2009 περιείχε περίπου 20 προϊόντα. Μέσα σε ένα τρίμηνο ο αριθμός τους μειώθηκε στα 19! Ο καθένας που γνωρίζει την αγορά και την τεράστια μάχη που δίνεται για να αυξηθεί το κόστος του μέσου καλαθιού κατανοεί πόσο σημαντικό ήταν να μην αγοράζεται πλέον ένα προϊόν ή να αγοράζεται από κάποιο άλλο κανάλι. Αυτή ήταν η πιο κρίσιμη στιγμή στην αλλαγή της αγοραστικής συμπεριφοράς κατά τα τελευταία 5-6 χρόνια», είπε ο Justin.

«Η πλειονότητα των ΜΜΕ έσπευσε να προδικάσει πως είχε φτάσει το τέλος της ανάπτυξης της αγοράς. Η αγορά του οργανωμένου λιανεμπορίου τροφίμων στη Μ. Βρετανία αντιστοιχεί σε 175 δισ. λίρες. Τα 125 δισ. λίρες είναι πωλήσεις που πραγματοποιούνται στα κλασικά καταστήματα τροφίμων και περίπου 50 δισ. στα convenience, τις online αγορές και τους discounters. Οι αναλυτές προβλέπουν πως έως το 2020 η αγορά θα συνεχίσει να αυξάνεται, κατά περίπου 2-3%, σε συνθήκες χαμηλού πληθωρισμού (σήμερα υπάρχει αποπληθωρισμός στον τομέα των τροφίμων στη Μ. Βρετανία) και με αυξανόμενο πληθυσμό (στη Μ. Βρετανία όντως ο πληθυσμός αυξάνεται), φθάνοντας στα 200 δισ. λίρες.

Τα 125 δισ. θα εξακολουθήσουν να ανήκουν στο οργανωμένο λιανεμπόριο τροφίμων, άρα τα υπόλοιπα θα αφορούν στα άλλα κανάλια, που μεγαλώνουν σημαντικά. Άρα, τα ΜΜΕ θα έπρεπε να μιλούν όχι για το τέλος της ανάπτυξης, αλλά για το ότι η ανάπτυξη θα αφορά στο μέλλον μόνο στα convenience, την online δραστηριότητα και τους discounters». Ταυτόχρονα, το παραδοσιακό κανάλι των σούπερ μάρκετ, σύμφωνα με τους αναλυτές, θα διατηρήσει το 60% της αγοράς, παραμένοντας κυρίαρχο. Τι πρέπει να κάνουν, όμως, οι λιανέμποροι, για να έχουν μια επιτυχημένη πορεία σε αυτές τις συνθήκες;

Εντυπωσιακή ήταν, πάντως, η ηχηρή απουσία από τον διάλογο και ορισμένως από την εκδήλωση όχι των υφισταμένων τους, αλλά των ανέκαθεν πρόσφορων στη δημόσια συζήτηση υψηλόβαθμων στελεχών πρωταγωνιστικών επιχειρήσεων, τόσο από τις αλυσίδες σούπερ μάρκετ όσο και από τις προμηθευτικές εταιρείες. Προκαταβολικώς δεν είχαμε ουδεμία απορία περί αυτού, δεδομένων αφενός των επιφυλάξεων του επιχειρηματικού κόσμου έναντι της νέας πολιτικής ηγεσίας και πραγματικότητας και αφετέρου μιας λίγο-πολύ «ασυμβατότητας» των επιχειρηματικών εξελίξεων στον κλάδο με το κυβερνητικό πρωτείο της διασφάλισης των συμφερόντων των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, η οποία ωθεί εύλογα σε «σιγή ασυρμάτου» τους πρωταγωνιστές της αγοράς... Τις εργασίες του συνεδρίου άνοιξε ο σύντομος χαιρετισμός του κ. Νίκου Καβαλιεράτου, εμπορικού διευθυντή της IMPACT AE και χρυσού χορηγού της εκδήλωσης. Αμέσως μετά, την προσοχή των συνέδρων κέρδισε η ομιλία του εκπροσώπου του αρμόδιου για την αγορά υπουργείου...

Προσκλητήριο σε συμπόρευση και «υπεύθυνη δημιουργικότητα»
«Προσδοκούμε να γίνετε «συμπαίκτες» στην προσπάθεια για την ανόρθωση της ελληνικής οικονομίας, την ανασυγκρότηση της παραγωγής της, την τόνωση και ανάπτυξη της αγοράς της, με αναβαθμισμένους στόχους και όρους και με κανονιστικό πλαίσιο, που θα ενισχύει τον υγιή ανταγωνισμό, διασφαλίζοντας δίκαιες και προσιτές τιμές για τους καταναλωτές και τους καθορισμένους φόρους για το Δημόσιο», τόνισε στον χαιρετισμό του προς τους συνέδρους εκ μέρους της κυβέρνησης ο κ. Αντώνης Παπαδεράκης, Γενικός Γραμματέας Εμπορίου του Υπουργείου Οικονομίας, Υποδομών, Ναυτιλίας και Τουρισμού (ΥΠΟΙΥΝΤ). Μάλιστα, με τον όρο «επιχειρηματική ευφυΐα της υπεύθυνης δημιουργικότητας» απέδωσε την επιθυμητή ανταπόκριση στο επιδιωκόμενο από το ΥΠΟΙΥΝΤ πλαίσιο λειτουργίας της αγοράς που, όπως είπε, «θα καλλιεργεί και θα ενθαρρύνει τους παράγοντες και φορείς μιας νέας προσέγγισης για το επιχειρείν σε όλα τα επίπεδα».

Επισημαίνοντας ότι παρά τις συνεχείς μειώσεις των εισοδημάτων «οι τιμές των βασικών αγαθών, κυρίως των τροφίμων, δεν αναπροσαρμόστηκαν ανάλογα προς τα κάτω, με αποτέλεσμα η πλειονότητα του πληθυσμού να έχει υποστεί ραγδαία υποβάθμιση των συνθηκών καθημερινής διαβίωσης», εξήγησε ότι οι προτεραιότητες της νέας κυβέρνησης βαίνουν σε δύο αλληλοτροφοδοτούμενες κατευθύνσεις: αφενός της στήριξης των εισοδημάτων και της αποκατάστασης της πρόσβασης του πληθυσμού σε βασικά αγαθά και αφετέρου της στήριξης των επιχειρήσεων ως μοχλού επανεκκίνησης της οικονομίας. Στο πλαίσιο αυτό αναφέρθηκε: Πρώτον, στα προγράμματα για την καταπολέμηση της ανθρωπιστικής κρίσης και τη στήριξη των εισοδημάτων (σίτιση με κουπόνια, παροχή 13ης σύνταξης, αύξηση του κατώτατου μισθού κλπ), που θα τονώσουν άμεσα τη ζήτηση, ενισχύοντας τα έσοδα του κλάδου και απαλείφοντας, έτσι, το κόστος των επιχειρήσεων από την αύξηση του κατώτατου μισθού. Δεύτερον, στη καθιέρωση ενός φορολογικού συστήματος, σταθερού και δίκαιου.

Τρίτον, στη συστηματική παρακολούθηση των τιμών και την καταπολέμηση των πρακτικών ευθυγράμμισης, που ευνοούν τη μονοπωλιακή διάρθρωση της αγοράς εις βάρος του κοινωνικού συνόλου και του υγιούς ανταγωνισμού. Τέταρτον, στις μέριμνες επανεκκίνησης της οικονομίας, μέσω της ρύθμισης των οφειλών πολιτών και επιχειρήσεων, της σταδιακής ανάκτησης της ρευστότητας, της μείωσης της γραφειοκρατίας και της απλοποίησης των διαδικασιών δημιουργίας νέων επιχειρήσεων και ανάπτυξης των υφιστάμενων. Ο κ. Παπαδεράκης είπε ότι η νέα ηγεσία του ΥΠΟΙΥΝΤ προσβλέπει στην εποικοδομητική διαβούλευση με τις επιχειρήσεις, αλλά τόνισε με νόημα: «Παρακολουθούμε με προσοχή ιδιαίτερα τις κινήσεις συγκεντροποίησης στον κλάδο και θα ασκούμε τον ρόλο μας ως πολιτεία όταν και όπως επιβάλλεται», καθώς, όπως εξήγησε, «σκοπός μας είναι να διασφαλίσουμε τη βιωσιμότητα των επιχειρήσεων και το δικαίωμα των πολιτών στη πρόσβαση σε ποιοτικά και με λογικές τιμές βασικά αγαθά».

Με εμπειρία της πρωτοπόρου βρετανικής αγοράς...

Μια διαφορετική προσέγγιση στις αιτίες που δημιούργησαν προβλήματα στον κλάδο του βρετανικού οργανωμένου λιανεμπορίου τροφίμων από την αρχή της κρίσης έως σήμερα, παρουσίασε κατά τη διάρκεια της ομιλίας του ο Justin King, Sainsbury’s CEO 2004 – 2014, καταλήγοντας, μέσω της ανάλυσης αιτίων και αποτελεσμάτων, στη δική του πρόταση για μια επιτυχημένη στρατηγική. Ο Justin χαρακτήρισε «απλοϊκή» την προσέγγιση που είχαν οι βρετανοί αναλυτές του κλάδου, αλλά και έγκριτες εφημερίδες και κλαδικά περιοδικά στην αρχή ακόμη της κρίσης, σχετικά με τους λόγους που οδήγησαν σε αλλαγή της αγοραστικής συμπεριφοράς.

Αναφέρθηκε στο 2008, και υποστήριξε πως, σε αντίθεση με αυτό που έλεγαν τα ΜΜΕ, τα νοικοκυριά ευνοήθηκαν αρχικά από την τραπεζική κρίση, λόγω των υποχρεώσεων που είχαν μέσω του δανεισμού τους, είτε με τη μορφή στεγαστικών και άλλων δανείων, είτε μέσω της χρήσης των πιστωτικών καρτών. Στην ουσία, η πτώση των επιτοκίων έπληξε τις τράπεζες και όχι τα βρετανικά νοικοκυριά. Αυτό που έπληξε τον οικογενειακό προϋπολογισμό ήταν η μετέπειτα μείωση των αποδοχών των εργαζομένων, των υπερωριών, των bonus.

Οι εργαζόμενοι συνειδητοποίησαν πως για πολλά ακόμη χρόνια δεν θα έπαιρναν αύξηση, ενώ ήταν δύσκολο να βρουν μια καλύτερη θέση εργασίας. Τότε ήταν που ξεκίνησε ουσιαστικά η αλλαγή στην αγοραστική συμπεριφορά. «Το μέσο καλάθι αγορών το 2009 περιείχε περίπου 20 προϊόντα. Μέσα σε ένα τρίμηνο ο αριθμός τους μειώθηκε στα 19! Ο καθένας που γνωρίζει την αγορά και την τεράστια μάχη που δίνεται για να αυξηθεί το κόστος του μέσου καλαθιού κατανοεί πόσο σημαντικό ήταν να μην αγοράζεται πλέον ένα προϊόν ή να αγοράζεται από κάποιο άλλο κανάλι. Αυτή ήταν η πιο κρίσιμη στιγμή στην αλλαγή της αγοραστικής συμπεριφοράς κατά τα τελευταία 5-6 χρόνια», είπε ο Justin.

«Η πλειονότητα των ΜΜΕ έσπευσε να προδικάσει πως είχε φτάσει το τέλος της ανάπτυξης της αγοράς. Η αγορά του οργανωμένου λιανεμπορίου τροφίμων στη Μ. Βρετανία αντιστοιχεί σε 175 δισ. λίρες. Τα 125 δισ. λίρες είναι πωλήσεις που πραγματοποιούνται στα κλασικά καταστήματα τροφίμων και περίπου 50 δισ. στα convenience, τις online αγορές και τους discounters. Οι αναλυτές προβλέπουν πως έως το 2020 η αγορά θα συνεχίσει να αυξάνεται, κατά περίπου 2-3%, σε συνθήκες χαμηλού πληθωρισμού (σήμερα υπάρχει αποπληθωρισμός στον τομέα των τροφίμων στη Μ. Βρετανία) και με αυξανόμενο πληθυσμό (στη Μ. Βρετανία όντως ο πληθυσμός αυξάνεται), φθάνοντας στα 200 δισ. λίρες.

Τα 125 δισ. θα εξακολουθήσουν να ανήκουν στο οργανωμένο λιανεμπόριο τροφίμων, άρα τα υπόλοιπα θα αφορούν στα άλλα κανάλια, που μεγαλώνουν σημαντικά. Άρα, τα ΜΜΕ θα έπρεπε να μιλούν όχι για το τέλος της ανάπτυξης, αλλά για το ότι η ανάπτυξη θα αφορά στο μέλλον μόνο στα convenience, την online δραστηριότητα και τους discounters». Ταυτόχρονα, το παραδοσιακό κανάλι των σούπερ μάρκετ, σύμφωνα με τους αναλυτές, θα διατηρήσει το 60% της αγοράς, παραμένοντας κυρίαρχο. Τι πρέπει να κάνουν, όμως, οι λιανέμποροι, για να έχουν μια επιτυχημένη πορεία σε αυτές τις συνθήκες;


Παρουσία σε διαφορετικά κανάλια
«Για 30 χρόνια οι 4 μεγάλοι λιανέμποροι του Ηνωμένου Βασιλείου είχαν το 70% της αγοράς. Όσοι δεν προετοιμάστηκαν για την αλλαγή, είχαν απώλειες», είπε ο Justin. «Τι θα μπορούσαν να έχουν κάνει; Κυρίως, θα έπρεπε να έχουν εφαρμόσει μια διαφορετική στρατηγική, λαμβάνοντας υπόψη τους τις αλλαγές στα κανάλια αγορών». Πολλές φορές, όπως στην περίπτωση της Sainsbury’s, τόνισε ο πρώην CEO της αλυσίδας, το πρόβλημα δεν βρισκόταν στην έλλειψη αποφάσεων προς τη σωστή κατεύθυνση, αλλά στην ανεπαρκή εκτέλεσή τους.

Αναφερόμενος στο κανάλι του convenience, ο Justin τόνισε πως, παρόλο που πρόκειται για ένα κανάλι με πιο υψηλές τιμές από το κλασικό σούπερ μάρκετ, σημείωσε τη μεγαλύτερη αύξηση πωλήσεων σε αξία τα τελευταία χρόνια. Ο κυριότερος λόγος είναι πως οι καταναλωτές περιορίζουν το καλάθι αγορών του σούπερ μάρκετ, ώστε να αποφύγουν περιττές αγορές, και αγοράζουν τις είδη που θα τους λείψουν κατά τη διάρκεια της εβδομάδας από το κατάστημα της γειτονιάς. Σε αυτή τη διαδικασία, προτιμούν τα καταστήματα γειτονιάς που ανήκουν σε μια αλυσίδα που εμπιστεύονται.

Συμφέρει, λοιπόν, τις κλασικές αλυσίδες να αναπτύξουν και δίκτυο convenience, χωρίς να φοβούνται πως θα «κανιβαλίσουν» τις πωλήσεις τους. Το ίδιο ισχύει και για το κανάλι των online πωλήσεων. Παρόλο που οι προβλέψεις για αλματώδη ανάπτυξη δεν επαληθεύτηκαν στον τομέα των προϊόντων ευρείας κατανάλωσης (95 πένες για κάθε λίρα που ξοδεύεται στη αγορά των σούπερ μάρκετ πηγαίνουν στο φυσικό κατάστημα), είναι ένα αναπτυσσόμενο κανάλι, που, εάν αξιοποιηθεί σωστά, προσφέρει πιστούς πελάτες στο φυσικό κατάστημα, οι οποίοι, μάλιστα, ψωνίζουν ακόμη περισσότερο! «Η Sainsbury’s σταμάτησε πειραματικά την online δραστηριότητά της. Παρά την αρχική ικανοποίηση της διοίκησης –η online δραστηριότητα ήταν ζημιογόνος– σύντομα αποκαλύφθηκε πως η αλυσίδα έχανε πελάτες από τα φυσικά της καταστήματα. Το πείραμα απέδειξε πως κανένας λιανέμπορος δεν μπορεί να διακινδυνεύσει την αποχή από αυτό το κανάλι».

Discounters: Δεν είναι τόσο ισχυροί όσο νομίζετε...
«Έχει δημιουργηθεί η εντύπωση πως είναι οι κυρίαρχοι του παιχνιδιού», είπε ο Justin. «Δεν ισχύει κάτι τέτοιο. Έφθασαν στο peak τους στη Μ. Βρετανία το 1992! Παρόλα αυτά, είναι ένα από τα κανάλια που θα αναπτύσσονται στο μέλλον. Η θετική τους πορεία οφείλεται στην επιτυχημένη προσαρμογή της στρατηγικής τους στις απαιτήσεις των πελατών. Ανοίγουν καταστήματα σε πιο πυκνοκατοικημένες περιοχές, με χώρους στάθμευσης, κοντά σε σούπερ μάρκετ, διαθέτουν μεγαλύτερη γκάμα προϊόντων και επενδύουν στην ποιότητα των φρέσκων».

Και τα εκπτωτικά καταστήματα μπορούν να λειτουργήσουν συμπληρωματικά στα σούπερ μάρκετ, δήλωσε ο Justin. Όταν η Sainsbury’s επέτρεψε, έχοντας και real estate δραστηριότητα, να ανοίξει discount κατάστημα δίπλα σε δικό της, διαπίστωσε άνοδο των δικών της πωλήσεων! Αυτό το πείραμα την οδήγησε στο joint venture με την Netto, και τη δημιουργία εκπτωτικής αλυσίδας. «Σήμερα, οι discounters έχουν μερίδιο 8%. Μέχρι το 2020, εάν επαληθευτούν οι πιο ευνοϊκές προβλέψεις, θα έχουν 12%, το ίδιο με του 1992», τόνισε ο Justin.

Ζητήματα πιστότητας
«Δεν θα είχαμε καταλάβει όλες αυτές τις εξελίξεις στις αγοραστικές συνήθειες, εάν δεν είχαμε στοιχεία από τις κάρτες πιστότητας», τόνισε ο Justin. «Κάρτα πιστότητας της Sainsbury’s διαθέτουν τα 2/3 των πελατών της, δίνοντάς της τη δυνατότητα να καταγράφει τη συμπεριφορά τους σε κάθε επαφή με τις υπηρεσίες της. Αυτό που έχει, όμως, σημασία, είναι να μπορείς να αξιοποιήσεις τα στοιχεία που σου προσφέρει η χρήση της κάρτας. Παρόλο που οι προμηθευτές είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν πολλά χρήματα για να πείσουν τον λιανέμπορο να προωθήσει στον πελάτη ένα προϊόν που δεν χρειάζεται, ο λιανέμπορος πρέπει να αρνηθεί, μένοντας πιστός στον ρόλο του, που δεν είναι άλλος από αυτόν της εκπροσώπησης του πελάτη».

Η διαφοροποίηση
«Αρκετοί προμηθευτές κατέστρεψαν τα brands τους, με τις τιμολογιακές πολιτικές που εφάρμοσαν πριν και κατά τη διάρκεια της κρίσης», τόνισε ο Justin. Και συνέδεσε τη στροφή των πελατών προς τις μάρκες λιανεμπόριου με το γεγονός ότι τα PL είχαν μια πιο ειλικρινή στάση στο θέμα της τιμής, απέναντι στους πελάτες». «Η τιμή δεν έχει σημασία», είπε ο Justin. «Οι πελάτες θα σε επιλέγουν πάντοτε για τα προϊόντα που προσφέρεις, για το αγοραστικό περιβάλλον, την εξυπηρέτηση που τους παρέχει το προσωπικό, τον σεβασμό που δείχνεις στο περιβάλλον. Θα επιλέγουν αλυσίδα για όλα αυτά που οδηγούν σε μια συναισθηματική σύνδεση μαζί της».

Onstage interview

Κατά τη διάρκεια της onstage συνέντευξης στην Ξένια Μαντζιώρη, (διευθύντρια σύνταξης, σελφ σέρβις), και μέσω των απαντήσεων σε ερωτήσεις του κοινού, ο Justin King αναφέρθηκε σε επιλογές που κλήθηκε ο ίδιος να κάνει κατά τη διάρκεια της δεκαετούς παρουσίας του στο τιμόνι της μεγάλης βρετανικής αλυσίδας, στην επικοινωνία με τους πελάτες και τους εργαζόμενους της εταιρείας, στην αξιοποίηση των νέων τεχνολογικών κά, ενώ, όταν του ζητήθηκε, έδωσε μια συμβουλή στην ελληνική αγορά: «Έχετε να αντιμετωπίσετε τεράστιες προκλήσεις. Οι πελάτες σας δέχονται μεγάλη πίεση στον οικογενειακό τους προϋπολογισμό, αλλά δεν θέλουν να εγκαταλείψουν αγορές έκαναν πριν από την κρίση. Θα πρέπει να τους βοηθήσετε να συνεχίσουν να απολαμβάνουν τις αγορές τους, σε πιο προσιτές τιμές. Εάν το καταφέρετε, θα τους κερδίσετε για πάντα».


Βελτίωση λειτουργίας και αποτελεσματικότητας του επιχειρείν

Τα πρότυπα GS1 σε φυσικό και ψηφιακό περιβάλλον
Στην αξιοποίηση των GS1 standards για τη βελτίωση της επιχειρηματικής δραστηριότητας, με όρους κάλυψης των αναγκών του πελάτη, αναφέρθηκε στην εισήγησή του, με τίτλο «GS1 standards-transforming the way we work and live», ο κ. Philippe Werry, Chief Financial & Administration Officer του GS1, αντιπρόσωπος του οποίου στη χώρα μας είναι ο GS1 Association Greece. Ο ομιλητής έδωσε έμφαση στην πρόσβαση σε στοιχεία που παρέχει παγκοσμίως ο GS1 στα μέλη του, λιανέμπορους και προμηθευτές, και που αφορούν σε προϊόντα ή διαδικασίες σε κάθε σημείο της εφοδιαστικής αλυσίδας.

Όπως τόνισε, ο ρόλος του GS1 δεν είναι απλώς η δημιουργία προτύπων και ο συγχρονισμός των επιχειρήσεων βάσει αυτών, αλλά η βελτιστοποίηση των διαδικασιών και η μείωση του κόστους, για την οποία, μάλιστα, παρέθεσε ενδεικτικά στοιχεία για όλα τα στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας. Όπως εξήγησε, με την ανάπτυξη του ψηφιακού περιβάλλοντος ο ρόλος του GS1 επεκτείνεται, καθώς ο οργανισμός μεριμνά για τη βελτίωση των διαδικασιών και της αποτελεσματικότητας της εφοδιαστικής αλυσίδας και στο ψηφιακό περιβάλλον.

Σε αυτό το πλαίσιο, αναπτύσσει πρότυπα όπως το GTIN+ On The Web, μέσω του οποίου βελτιώνεται η διαδικασία αναζήτησης καθενός προϊόντος στο Internet από τον ενδιαφερόμενο πελάτη, ή όπως τα Digital Media standards, μέσω των οποίων οι φωτογραφίες των προϊόντων στο internet συνδέονται με τους κωδικούς GTINs (η χρήση τους προσφέρει έως και 25% βελτίωση της ποιότητας της αναζήτησης). Στην εποχή του omnichannel πελάτη είναι απαραίτητη η απρόσκοπτη εξυπηρέτησή του και στο φυσικό και στο ψηφιακό κατάστημα. Ο πελάτης σήμερα, τόνισε ο Philippe, ενδεχομένως αναζητά ένα προϊόν στο Internet και το αγοράζει από το κατάστημα ή το αντίστροφο.

Ο GS1, λοιπόν, βοηθά τα μέλη του να βελτιώνουν την αγοραστική εμπειρία του πελάτη τους, μειώνοντας τις περιπτώσεις που δεν εξυπηρετείται σωστά, καθώς του παρέχει τη δυνατότητα άμεσης πρόσβασης σε αξιόπιστα στοιχεία για το προϊόν που τον ενδιαφέρει. Σε ό,τι αφορά ειδικότερες πτυχές της δραστηριότητας του GS1 Association Greece, ο κ. Philippe αναφέρθηκε στο data pool, το HellaSync, μια πλατφόρμα που λειτουργεί ήδη από τον προηγούμενο χρόνο, διασφαλίζοντας τον συγχρονισμό των δεδομένων μεταξύ λιανεμπόρων και προμηθευτών και την πρόσβασή τους σε αξιόπιστες πληροφορίες.

Οι τεχνολογίες οδηγούν στο μέλλον- η περίπτωση της Praktiker
Στην ομιλία του, με θέμα το πώς οι νέες τεχνολογίες ωθούν στην εξέλιξη το λιανεμπόριο, οδηγώντας το στο μέλλον, ο κ. Νεόφυτος Παναγιώτου, οικονομικός διευθυντής της Praktiker Hellas, είπε ότι η εταιρεία του ήταν η πρώτη που εισήγαγε το e-banking στις συναλλαγές με τους προμηθευτές της. Όπως τόνισε, άρκεσε μόλις η πλατφόρμα για τις σχετικές εφαρμογές, ώστε να καταργηθεί μια για πάντα μια ολόκληρη αλυσίδα γραφειοκρατικών ταλαιπωριών, σπατάλης χρόνου και πόρων για την εταιρεία και τους εκατοντάδες προμηθευτές της. Επίσης, το 2003 εγκαινίασε το πρώτο έργο ηλεκτρονικής αποστολής παραγγελιών στη χώρα (EDI), με εταίρο την IMPACT. Σήμερα, περί τις 125 χιλ. παραγγελίες περνούν ετησίως από την εν λόγω πλατφόρμα.

Με την επέκταση της εφαρμογής το 2006 σε δελτία αποστολής και τιμολόγια είναι δυνατόν πλέον να εισάγονται στην πλατφόρμα ετησίως περί τις 165 χιλ. παραστατικά του είδους. Ακόμα, το 2012 ολοκλήρωσε το έργο της ηλεκτρονικής αρχειοθέτησης, οπότε περί τα 1,5 εκατομμύρια παραστατικά της ετησίως υφίστανται ηλεκτρονική διαχείριση, λυτρώνοντάς την από τη φυσική διαχείριση εκατοντάδων παλετών χάρτινων παραστατικών, με ό,τι αυτή συνεπαγόταν από άποψη δαπανών εργάσιμου χρόνου και εμπορικού χώρου. Στόχος της εταιρείας, τόνισε ο ομιλητής, είναι να αναπτύξει περαιτέρω τις σχετικές εφαρμογές, ώσπου το άλλοτε φορολογικό της «χαρτοβασίλειο» να χωρά σε ένα στικάκι.

Το 2005 η Praktiker, είπε ο ομιλητής, υιοθέτησε και τις τεχνολογίες διαμεσολάβησης τρίτου στις συναλλαγές με πελάτες της-χρήστες πιστωτικών καρτών. Έτσι, πλέον έχει τη δυνατότητα απευθείας διαπραγμάτευσης με τις τράπεζες, συμφωνιών στη βάση των φθηνότερων χρεώσεων κλπ. Ήδη την πρώτη χρονιά της σχετικής εφαρμογής η Praktiker πέτυχε εξοικονόμηση 700 χιλ. ευρώ από προμήθειες των πιστωτικών καρτών. Τέλος, το 2012 λάνσαρε το πρώτο ελληνικό Β2C e-shop, με σχεδιασμό βάσει των καλύτερων προδιαγραφών, για την προβολή 12 χιλ. προϊόντων, το οποίο επισκέπτονται περίπου 900 χιλ. καταναλωτές τον μήνα και βρίσκεται μεταξύ των πέντε καλύτερων site e-shop που προτιμούν οι Έλληνες online καταναλωτές.

e-invoicing με αμοιβαίο όφελος
Στην εισήγησή του, με θέμα «e-invoicing με αμοιβαίο όφελος στην εφοδιαστική αλυσίδα», ο κ. Νίκος Σαχίνης, εμπορικός διευθυντής της Retail@Link, τόνισε ότι στην προσπάθεια για τη μείωση του λειτουργικού κόστους των επιχειρήσεων η εταιρεία του έχει ευδιάκριτη συμβολή, όντας επικεντρωμένη στην ηλεκτρονική αποστολή και αρχειοθέτηση τιμολογίων (EDI), στη διαχείριση των αποθεμάτων και τη διαθεσιμότητα των ραφιών λιανικής, μέσω της παρακολούθησης των ηλεκτρονικών συναλλαγών Β2Β αποστολέων και παραληπτών, και στην αντίστοιχη παρακολούθηση των δικτύων αντιπροσώπων.

Αναφερόμενος στη βαριά και δαπανηρή γραφειοκρατική διαδικασία των καθημερινών συναλλαγών μεταξύ προμηθευτών και λιανεμπόρων, είπε ότι μεταξύ των πρώτων χρόνων της δεκαετίας του ’90, οπότε εμφανίστηκαν οι εφαρμογές του EDI, και της πρόσφατης κατάργησης του... θεολογικού κύρους των χάρτινων δελτίων αποστολής, οπότε και αυτά μπορεί να ανταλλάσσονται ηλεκτρονικά, έγινε σημαντική πρόοδος στη συμπίεση του διαχειριστικού κόστους των επιχειρήσεων για φορολογικούς λόγους. Ήδη το 64% του όγκου των αξιακών παραστατικών των αλυσίδων σούπερ μάρκετ καταχωρείται μέσω EDI. Η χρήση των σχετικών τεχνολογιών και εφαρμογών, τόνισε ο ομιλητής, ισοδυναμεί με περιστολή του κόστους περισσότερο του 65% και επιτάχυνση του διαχειριστικού έργου κατά 70%. Πάραυτα, ένα 36% των προμηθευτών εξακολουθεί να μη συναλλάσσεται σε ηλεκτρονικό περιβάλλον, καίτοι τα νομοθετικά και τεχνικά εμπόδια έχουν αρθεί. Όμως, ως αιτιολογία η δύναμη της συνήθειας υπό τις σημερινές συνθήκες στερείται λογικής.

Bizerba: Από το κόστος στην αξία
Στην ομιλία του με θέμα «από το κόστος στην αξία, αλλάζοντας τους κανόνες της ζύγισης» ο κ. Σωτήρης Ράγκος, sales manager retail της Bizerba, με την ευκαιρία των 150 χρόνων από την ίδρυση της εταιρείας του, αναφέρθηκε συνοπτικά στις νέες παγκόσμιες τάσεις του κλάδου των σούπερ μάρκετ. Όπως είπε, οι ανάγκες των ηλικιακών ομάδων 60-70 και 18-35 ετών θα καθοδηγούν στο εξής όλο και περισσότερο την οργανωμένη λιανική στη βελτίωση της αγοραστικής εμπειρίας που προσφέρει, οι μεγαλύτερης ηλικίας ομάδες αναζητώντας την ευκολία στα ψώνια και οι νεότερης ηλικίας τον τεχνολογικό εκσυγχρονισμό της σχετικής διαδικασίας. Στο πλαίσιο αυτό, το σούπερ μάρκετ θα αναμορφώνεται περισσότερο ως πλατφόρμα παροχής εξατομικευμένων πληροφοριών για τα προϊόντα που ενδιαφέρουν τον πελάτη του, προσαρμόζοντας το μίγμα προϊόντων και το στήσιμό του με βάση τις τοπικές ανάγκες. Παράλληλα, οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται αποκλειστικά στο ηλεκτρονικό εμπόριο θα προχωρήσουν στην ίδρυση φυσικών καταστημάτων, ικανοποιώντας την απαίτηση των καταναλωτών για φυσική επαφή με το εκθετήριο κυρίως των φρέσκων προϊόντων.

Ολοκληρωμένη διαχείριση κτηρίων
Παρουσιάζοντας τα πλεονεκτήματα της ολοκληρωμένης διαχείρισης κτηρίων (υπηρεσίες καθαρισμού, τεχνικής συντήρησης, ασφαλείας), έναν νέο κλάδο υπηρεσιών με εξαιρετική δυναμική ανάπτυξης παγκοσμίως, ο κ. Διονύσης Αμμολοχίτης, ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της Manifest Services και Manifest Security, τόνισε ότι τα σούπερ μάρκετ ως κτήρια είναι ζωντανοί οργανισμοί, που πρέπει να αντιμετωπίζονται στην ολότητα των αναγκών τους συστηματικά, ώστε να επιτυγχάνονται οικονομίες κλίμακος χωρίς εκπτώσεις στην ποιότητα της διαχείρισής τους. Κάτι τέτοιο, όμως, μπορεί να το εγγυηθεί μόνο ένας πάροχος για όλες τις σχετικές υπηρεσίες. Στο πλαίσιο αυτό, αναφερόμενος σε παράδειγμα μελέτης των δυνατοτήτων μείωσης του εν λόγω λειτουργικού κόστους των ελληνικών σούπερ μάρκετ, έδειξε βάσει υπολογισμών επί του συνόλου των κτηριακών εγκαταστάσεων του κλάδου (2.427 κτήρια πανελλαδικά, μέσου όρου επιφάνειας 1.100τμ, όπως είπε) ότι είναι άμεσα εφικτή η εξοικονόμηση ανά τετραγωνικό μέτρο 1 ευρώ, ποσό που αντιστοιχεί στο 22,5% του σχετικού μηνιαίου κόστους των επιχειρήσεων ή σε 31,9 εκατ. ευρώ ετησίως για όλο τον κλάδο!

Χορηγοi και υποστηρικτές
Χρυσός χορηγός του CEO Forum ’15 ήταν η IMPACT AE, μεγάλος χορηγός η Retail@Link και χορηγοί οι Bizerba Hellas, GS1 Association Greece και Manifest Services & Manifest Security (η οποία διέθεσε, κατόπιν κλήρωσης, σε τρεις τυχερούς υπηρεσίες αξίας 4.500 ευρώ). Υποστηρικτής ήταν η Convert Group. Χορηγός εκτυπώσεων για τις ανάγκες της εκδήλωσης ήταν η Pressious Αρβανιτίδης, ενώ με την αξιοποίηση της εφαρμογής Conferience εκ μέρους της ομώνυμης εταιρείας (Conferience Limited) ως Conferience Experience Sponsor, οι σύνεδροι έθεταν καθ’ όλη τη διάρκεια του συνεδρίου τις ερωτήσεις τους προς τους ομιλητές και προς τους συμμετέχοντες στο πάνελ διαλόγου. Επίσης, η εταιρεία Verity, ως Communications Consultant, ανέλαβε τη διαχείριση του λογαριασμού του συνεδρίου στο Twitter.


Νέες τάσεις και ερευνητικές προσεγγίσεις

Η τελευταία ενότητα του συνεδρίου, αφιερωμένη στις νέες τάσεις και την ερευνητική προσέγγιση των εξελίξεων στον κλάδο, ήταν εξόχως κατατοπιστική ως προς το αντικείμενό της. Σχετικά με τη σημαντική ανάλυση του Καθηγητή κ ΓεώργιουΔουκίδη, επιστημονικού συμβούλου του ΙΕΛΚΑ, με θέμα «Ο αναδυόμενος Έλληνας καταναλωτής: πόλωση, πολυδιάσπαση και εξατομίκευση», ο αναγνώστης μπορεί να ανατρέξει στην εν εκτάσει παρουσίασή της στις σελίδες 46-48 του παρόντος τεύχους.

Οι σημαντικότεροι στρατηγικοί τομείς στο ευρωπαϊκό λιανεμπόριο
Αξιοποιώντας τα στοιχεία του IGD, ενός από τους μεγαλύτερους διεθνείς οργανισμούς έρευνας των εξελίξεων στο λιανεμπόριο και συνδέσμου με περισσότερα από 800 μέλη-λιανεμπορικές και προμηθευτικές επιχειρήσεις, κ. o Jon Wright, Europe, Middle East & Africa Region Manager, ανέλυσε τις πέντε κυρίαρχες τάσεις στο ευρωπαϊκό λιανεμπόριο, που αποτελούν πεδία ανάπτυξης επιτυχημένων στρατηγικών. Σύμφωνα με τον ομιλητή, οι επιχειρήσεις του κλάδου στην Ευρώπη δίνουν μεγάλη σημασία στους τρόπους διαφοροποίησης έναντι του ανταγωνισμού τους, τόσο στο φυσικό κατάστημα όσο και στο online περιβάλλον. Η πρώτη από τις πέντε στρατηγικές «περιοχές», στις οποίες εξελίσσεται ο σύγχρονος ανταγωνισμός, αφορά στο multichannel shopping, τις «αγορές πολλαπλών καναλιών».

«Ο πελάτης, είτε βρίσκεται στο φυσικό κατάστημα είτε επισκέπτεται ένα κατάστημα online, ακολουθεί μια αγοραστική διαδικασία, την οποία η επιχείρηση επιδιώκει να υποβοηθά. Όμως, ο πελάτης που αγοράζει και μέσω internet, συνήθως ξοδεύει περισσότερα. Να γιατί λιανέμποροι και προμηθευτές πρέπει να βελτιώνουν την αγοραστική διαδικασία σε πολλαπλά κανάλια», εξήγησε ο ομιλητής. Όπως τόνισε, οι multichannel αγορές δεν αναφέρονται μόνο στο φυσικό και το online κατάστημα, αλλά και στην επιλογή διαφορετικών τύπων καταστημάτων, όπως τα δίκτυα των convenience stores, του franchising κλπ. Ειδικότερα σε ό,τι αφορά τα convenience stores, αναφέρθηκε σε παραδείγματα αξιοποίησης των τοπικών καταστημάτων ως click & collect σημείων για online παραγγελίες, στο πλαίσιο μιας επιπλέον απόδειξης της συντελούμενης μίξης των διαφορετικών καναλιών, που καταργεί τους παλιούς διαχωρισμούς.

Επίσης, αναφέρθηκε στη δημιουργία εξειδικευμένων τμημάτων πώλησης προϊόντων στο κατάστημα, τα οποία προέρχονται από την τοπική αγορά, καθώς και σε συνεργατικές πρωτοβουλίες των σούπερ μάρκετ για την τόνωση της ελκυστικότητάς τους (πχ η συνεργασία με δημοφιλή αλυσίδα καφέ). Ο ομιλητής υποστήριξε ότι οι στρατηγικές που υλοποιούνται στο φυσικό κατάστημα έχουν εφαρμογή και στο online, παρουσιάζοντας σχετικά παραδείγματα γνωστών αλυσίδων, όπως η Waitrose, που δημιούργησε ένα νέο δίκτυο για τη διανομή premium αγροτικών προϊόντων, και η Ocado (δραστηριοποιείται αποκλειστικά στο internet), που δημιούργησε ένα online κατάστημα με προϊόντα αποκλειστικά για κατοικίδια.

Επισήμανε δε ότι την ίδια τάση ακολουθούν και οι discounters. Αναφορικά με το franchising, αναφέρθηκε στο επιτυχημένο υπόδειγμα της παρουσίασης εξειδικευμένων προϊόντων αποκλειστικά για το κοινό στο οποίο απευθύνεται ένα κατάστημα (πχ προϊόντα γάλακτος σόγιας που διατίθενται σε κάποιο κατάστημα της Tesco και δεν έχουν τοποθετηθεί πουθενά αλλού στο δίκτυό της). Άλλος τομέας με πρωταγωνιστικό ρόλο στην προσέλκυση πελατών είναι, ασφαλώς, αυτός των φρέσκων προϊόντων, στον οποίο επενδύουν πια όχι μόνο τα κλασικά σούπερ μάρκετ αλλά και οι discounters. Η νέα τάση είναι να δίνεται ιδιαίτερη σημασία στην προμήθειά τους από παραγωγούς της περιοχής που εξυπηρετεί το κάθε κατάστημα της αλυσίδας, μια πρακτική η οποία διαφημίζεται έντονα (πχ έτσι ενεργούν τα πορτογαλικά Lidl). Το σημαντικό, είπε ο ομιλητής, είναι η διάθεσή τους να γίνεται σε τιμές που οι πελάτες θεωρούν λογικές.

Σχετικά με τις προωθήσεις, ο κ. Wright παρουσίασε τα αποτελέσματα μηνιαίας έρευνας, στην οποία συμμετέχουν 1.000 πελάτες, σύμφωνα με τα οποία στη διάρκεια πέντε χρόνων χάθηκε σταδιακά το ενδιαφέρον τους για τις προσφορές. Η «καταιγίδα των προσφορών», είπε ο ομιλητής, δημιουργεί σύγχυση στον πελάτη. Πρότεινε, μάλιστα, αντί αυτής της αναποτελεσματικής πλέον διαδικασίας την υιοθέτηση των σταθερά χαμηλών τιμών, πράγμα που τεκμηρίωσε με την παράθεση επιτυχημένων παραδειγμάτων. Ως προς τις κλασικές προσφορές, τόνισε, λιανέμποροι και προμηθευτές πρέπει να συνεργάζονται για τη δημιουργία πραγματικά μεγάλων και πρωτότυπων ενεργειών (πχ συνδυασμένων με μεγάλα αθλητικά γεγονότα ή ενέργειες με περιεχόμενο CSR κλπ). Τέλος, αναφέρθηκε στις δυνατότητες αξιοποίησης των προϊόντων μάρκας λιανεμπορίου ως εργαλείο διαφοροποίησης και προσέλκυσης πελατών, παρουσιάζοντας παραδείγματα καινοτόμου στρατηγικής ευρωπαϊκών αλυσίδων, που δημιουργούν τέτοιες σειρές προϊόντων μεγάλης προστιθέμενης αξίας, όπως και σχετικά προωθητικά προγράμματα, που ξεφεύγουν από τα καθιερωμένα, κερδίζοντας την καταναλωτική προτίμηση.

Η διαλεκτική της σχέσης προμηθευτών-λιανεμπόρων
Στην εισήγησή του, αναφορικά με τις σχέσεις μεταξύ προμηθευτών και λιανεμπόρων, ο κ. Στέφανος Κομνηνός, Executive Partner της Exceed Consulting, παρουσίασε τη διαχρονική εξέλιξη των ευρημάτων της έρευνας Mirror Exceed, που διεξάγεται ανά διετία από την εταιρεία του, καταγράφοντας το πώς η μία πλευρά αξιολογεί την άλλη από το 2004 μέχρι σήμερα, βάσει των απαντήσεων 120 στελεχών των επτά μεγαλύτερων αλυσίδων και 80 συναδέλφων τους από 25 προμηθεύτριες επιχειρήσεις. Όπως είπε ο ομιλητής, κατά αξιολογική σειρά το λιανεμπόριο ζητά από τους προμηθευτές του πληροφόρηση-διαφάνεια-δίκαιη τιμολογιακή πολιτική, προϊόντα με εμπορική ισχύ και κερδοφορία, ικανά logistics, συμβολή στις προωθητικές ενέργειες, αποτελεσματικό τμήμα πωλήσεων και λογιστήριο και, τέλος, νέα συστήματα.

Το 2008 υπήρχε διακριτή διαφοροποίηση αντιλήψεων μεταξύ μεγαλύτερων και μικρότερων αλυσίδων σε ό,τι αφορά τα logistics: οι μεγαλύτερες τα θεωρούσαν βασικότερο παράγοντα κερδοφορίας και αποτελεσματικότητας απ’ ότι οι μικρότερες. Ωστόσο, το 2010 οι σχετικές αξιολογήσεις τους συνέκλιναν. Την ίδια χρονιά, όμως, αυξήθηκε η σημαντικότητα της κερδοφορίας στις αξιολογήσεις τους και, ειδικά στις μικρότερες αλυσίδες, η ισχύς των προϊόντων, ενώ το 2014 στις αξιολογήσεις των μικρότερων αλυσίδων ανατιμήθηκε η αξία των τμημάτων πωλήσεων των προμηθευτών.

Το 2010 στις αξιολογήσεις των μεγάλων αλυσίδων της αγοράς η αξία της κερδοφορίας εκτινάχθηκε αντίθετα προς τη σημαντικότητα της ισχύος των προϊόντων. Επίσης, ενώ η σημαντικότητα των logistics των προμηθευτών ήταν γι’ αυτές σε άνοδο ως το 2010, από το 2012 επήλθε μια κάμψη. Αντίθετα, ενώ τα προωθητικά προγράμματα ήταν σε τροχιά αξιολογικής κάμψης για τις μεγάλες αλυσίδες ως το 2010, πέρυσι έγιναν σχεδόν εξίσου σημαντικά με την κερδοφορία και την ισχύ των προϊόντων, χρονιά στην οποία εκτινάχθηκε και η σημαντικότητα του λογιστηρίου των προμηθευτών γι’ αυτές. Ακολούθως ο ομιλητής, αναφερόμενος στα αξιολογικά κριτήρια των προμηθευτών για τους λιανέμπορους, απαρίθμησε κατά σειρά την εποικοδομητικότητα των σχέσεων (συνεργασία), την υποστήριξη των προϊόντων τους, την πιστωτική πολιτική και τη συμβολή στις προωθήσεις.

Από άποψη σύγκρισης των προτεραιοτήτων των δύο εταίρων, η μεν συνεργασία προέχει στους προμηθευτές, αλλά στους λιανέμπορους αυτή βρίσκεται στην 5η θέση, η ισχύς και διαχείριση των προϊόντων καταλαμβάνει τη δεύτερη αξιολογική θέση σε αμφότερους, ενώ τα logistics των προμηθευτών για τις αλυσίδες έχουν πολύ μεγαλύτερη σημασία απ’ ότι τα logistics των αλυσίδων για τους προμηθευτές. Από άποψη βαθμολόγησης της μιας πλευράς από την άλλη, οι μεν αλυσίδες βαθμολογούν με σταθερότητα τους προμηθευτές τους με 4,5 (με άριστα το 7) από το 2008 μέχρι το 2014, οι δε προμηθευτές αφαιρούν συνεχώς βαθμούς αξιολόγησης για τους πελάτες τους την τελευταία τετραετία, βαθμολογώντας τους τελικά με 2,5! Οι μεν αλυσίδες αξιολογούν μάλλον σταθερά τους προμηθευτές τους για τις προωθητικές ενέργειες, οι δε προμηθευτές τις βαθμολογούν με βαθμό τραγικά μειούμενο (2)!

Το ίδιο ισχύει τόσο για τη διαχείριση των λογιστικών υπολοίπων όσο και για το αν κρατά τις υποσχέσεις της η μια πλευρά έναντι της άλλης. Τέλος, αναφορικά με τον χρόνο πίστωσης, ο κ. Κομνηνός είπε ότι βάσει της έρευνας οι λιανέμποροι επιθυμούν να είναι αυξανόμενος, αλλά οι μικρότερες αλυσίδες διαμαρτύρονται ότι ο υπερβολικός χρόνος πίστωσης που χορηγείται στις μεγάλες ανταγωνίστριές τους, εφόσον δεν χορηγείται και σε αυτές, αποβαίνει εις βάρος της δικής τους ανταγωνιστικότητας.

Η εφοδιαστική αλυσίδα στην εποχή του omnichannel
Σε ποιες κατευθύνσεις πρέπει να κινηθεί η αναδιάρθρωση της εφοδιαστικής αλυσίδας, ώστε οι επιχειρήσεις να καταφέρουν να ανταποκριθούν αποτελεσματικά στις απαιτήσεις του νέου omni- channel περιβάλλοντος; Στην ομιλία του, με τίτλο «Re- engineering the Supply Chain for the omni-channel of tomorrow», ο κ. Θάνος Μαύρος, Partner Advisory Services PI/Supply Chain & Operations South Cluster της Ernst & Young, ανέλυσε τα στοιχεία της παγκόσμιας έρευνας της Ε&Υ, που πραγματοποιήθηκε σε συνεργασία με το Supply Chain Steering Committee του Consumer Goods Forum, με αντικείμενο την καταγραφή των απόψεων των senior executives 42 μεγάλων πολυεθνικών επιχειρήσεων, σχετικά με τις απαιτήσεις της εποχής του omnichannel. Σύμφωνα με την έρευνα, κατά τo 31% οι ερωτώμενοι δήλωσαν πως πιστεύουν ότι η εφοδιαστική αλυσίδα στη σημερινή διάρθρωσή της δεν μπορεί να ανταποκριθεί στις ανάγκες του omnichannel.

«Λιανέμποροι και προμηθευτές πρέπει να την αναδιοργανώσουν, αν θέλουν να δουν στο μέλλον αυτό που ονομάζουμε omnichannel να είναι κερδοφόρο», τόνισε ο κ. Μαύρος, σε συμφωνία με την πλειοψηφία των στελεχών του δείγματος, που δήλωσαν πως το omnichannel είναι αυτό που θα φέρει αύξηση στον τζίρο των επιχειρήσεων, αν και κατά το 81% είναι πεισμένοι ότι η εφοδιαστική αλυσίδα δεν είναι ανταποκρίνεται στις ανάγκες του. «Για να αναδιοργανωθεί η εφοδιαστική αλυσίδα με τον σωστό τρόπο, όπως δηλώνει ένα μεγάλο μέρος των στελεχών που συμμετείχαν στην έρευνα, το omnichannel πρέπει να ενταχθεί στη γενικότερη στρατηγική της επιχείρησης», είπε ο κ. Μαύρος, τονίζοντας την ανάγκη για ευελιξία που πρέπει να αποκτήσει η εφοδιαστική αλυσίδα, ώστε να καλύπτει τις νέες απαιτήσεις και συνήθειες του omnichannel πελάτη.

Παράλληλα, ανέδειξε το θέμα της συνεργασίας, της ανάγκης για διαφάνεια και συνεχή ροή των δεδομένων, προκειμένου να κερδηθεί το στοίχημα της ανάπτυξης των πωλήσεων: «Αυτό που πρέπει να κάνουν οι επιχειρήσεις είναι να αναδιοργανώσουν την εφοδιαστική αλυσίδα, αξιοποιώντας τις σύγχρονες τεχνολογικές δυνατότητες, με σκοπό όχι την κάλυψη μόνο των σημερινών αναγκών του πελάτη, αλλά και των μελλοντικών. Από την έρευνα προκύπτει πως ίσως οι επιχειρήσεις χρειαστεί να επανασχεδιάσουν προϊόντα και υπηρεσίες, κατάλληλα για το omnichannel, να αναδιαταχθούν οι δομές της εφοδιαστικής αλυσίδας, με πιθανή διαφοροποίησή της ανάλογα με τα προϊόντα και κανάλια, να ενσωματωθούν λογικές click & collect στο υφιστάμενο δίκτυο κλπ...», είπε ο ομιλητής.

Παρά το γεγονός ότι μόνο κατά το 33% οι συμμετέχοντες στην έρευνα δήλωσαν πως το omnichannel μπορεί να είναι επικερδές, σε μεγάλο ποσοστό παραδέχονται πως είναι απαραίτητη η δραστηριοποίηση των επιχειρήσεων και σε αυτό το κανάλι, αφού οι πελάτες online, όπως άλλωστε τόνισαν κι άλλοι ομιλητές, κάνουν υπερδιπλάσιες αγορές από εκείνους που απευθύνονται αποκλειστικά στο φυσικό κατάστημα. «Είναι σαφές», τόνισε ο κ. Μαύρος, «πως τα φυσικά καταστήματα, που σήμερα πραγματοποιούν το 93% των πωλήσεων των επιχειρήσεων, σε πέντε χρόνια θα έχουν σημαντική απώλεια τζίρου –προβλέπεται ότι το ποσοστό του θα πέσει στο 81%. Η σχετική πρόβλεψη πρέπει να προβληματίσει τις επιχειρήσεις που αναβάλλουν την επένδυση στο online εμπόριο». Ο κ. Μαύρος τόνισε, τέλος, πως η online παρουσία κάθε επιχείρησης θα λειτουργεί ως κεντρικό γραφείο επαφής και εξυπηρέτησης των πελατών της και θα παίζει ακόμη πιο σημαντικό ρόλο στο μέλλον, τόσο για την εικόνα που έχουν γι’ αυτήν οι πελάτες της όσο και για τη δημιουργία στέρεων δεσμών εμπιστοσύνης της επιχείρησης με αυτούς.

Το online grocery στην Ελλάδα
Στην εισήγησή του, με θέμα «το online grocery στην Ελλάδα: Let the games begin!», ο κ. Παναγιώτης Γκεζερλής, CEO & Head of Consulting της Convert Group, η οποία την τελευταία τριετία έχει καθοδηγήσει με επιτυχία στην online στρατηγική και business plan, επιλογή συνεργατών και πρόταση τεχνολογιών κλπ περισσότερες από εικοσιπέντε εταιρείες, έκανε μια σύντομη αποτίμηση της κατάστασης του online grocery στη χώρα μας, αναφερόμενος στα λιγοστά έως πρωτόλεια εγχειρήματα των μεγάλων αλυσίδων του κλάδου και στις κατ’ αποκλειστικότητα e-shop επιχειρηματικές δραστηριότητες, υπογραμμίζοντας τη σχετική καθυστέρηση ανάπτυξης.

Ωστόσο, σχολίασε την εκρηκτική ανάπτυξη των online φαρμακείων (750 online φαρμακεία ετήσιου τζίρου 70-80 εκατ. ευρώ, το πρώτο τρίτο του οποίου παράγεται από 5-6 επιχειρήσεις, το δεύτερο τρίτο από 25 e-shop και το τελευταίο τρίτο από τα υπόλοιπα 700 μικρά e-shop), επισημαίνοντας, όμως, ως παράδειγμα προς αποφυγή, το «σκότωμα» στις τιμές τους, σε σχέση με τις τιμές του φυσικού φαρμακείου, που εξανεμίζει τα κέρδη τους, καθιστώντας τα επιχειρηματικώς ασύμφορα. Στο πλαίσιο αυτό, προειδοποίησε τους ενδιαφερόμενους να αποφύγουν το αναιτιολόγητο ανταγωνιστικό παιχνίδι στις τιμές του μεταφορικού έργου, προτρέποντάς τους σε «έξυπνες» λύσεις μοιράσματος αυτού του κόστους με τους προμηθευτές.

Επίσης τους συνέστησε, ξεκινώντας την online business, να κάνουν το αυτονόητο (παράδοση της σωστής παραγγελίας, στο σωστό χρόνο, με τον σωστό και φιλικό τρόπο για τον πελάτη), επισημαίνοντάς τους ότι οι επενδύσεις στην τεχνολογία και τις υποδομές, ειδικά για το online σούπερ μάρκετ, πρέπει να γίνονται με πολύ προσοχή και ότι πιθανώς το online Β2Β κρύβει πολύ μεγαλύτερες ευκαιρίες ανάπτυξης από το B2C, δεδομένης της έκτασης του HORECA. Βάσει των μετριοπαθέστερων εκτιμήσεων, υποστήριξε ο ομιλητής, το online grocery στην Ελλάδα ως το 2020 θα αποφέρει τζίρο, από 11 εκατ. ευρώ πέρυσι, περί τα 380-400 εκατ. ευρώ!

σελφ σερβις (T. 449)
« 1 2 3 4 »
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Αγορά

Τεχνολογία

Τρόφιμα/Ποτά

Ενέργεια/Περιβάλλον

Μεταφορές/Logistics

Εκπαίδευση

Υγεία/Ομορφιά

Ευρωπαϊκή Ένωση

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778

ATCOM PRODUCTION